แนวคิดและประเภทของโครงสร้างองค์กร ระบบควบคุมเชิงเส้นตรง เชิงฟังก์ชัน เชิงเส้นตรง พนักงาน ระบบควบคุมเมทริกซ์ โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันและเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันและเชิงหาร

บทนำ2

ประเภทของโครงสร้างองค์กร 3

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น 3

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ 4

โครงสร้างเชิงเส้น 6

โครงสร้างองค์กรพนักงานสายงาน 7

โครงสร้างการจัดการกอง 9

โครงสร้างองค์กรเมทริกซ์ 10

บทสรุป. 12

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว13

บทนำ

โครงสร้างคือชุดขององค์ประกอบที่ประกอบกันเป็นระบบและการเชื่อมต่อระหว่างกันที่เสถียร องค์กรเป็นระบบที่ซับซ้อน ซึ่งสามารถแยกแยะโครงสร้างการโต้ตอบได้หลายแบบ - ส่วน เวิร์กช็อป และแผนกอื่นๆ

การประชุมเชิงปฏิบัติการด้านการผลิตและส่วนต่างๆ ขององค์กร แผนกย่อยที่จัดการองค์กร ตลอดจนพนักงานที่มีส่วนร่วมในการบำรุงรักษาจะสร้างโครงสร้างโดยรวมขององค์กร

องค์ประกอบของหน่วยการผลิตขององค์กร (เวิร์กช็อปและส่วนต่างๆ) ที่มีปฏิสัมพันธ์ในกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ ช่วงของหน่วยการผลิตและอัตราส่วนในแง่ของจำนวนพนักงาน ต้นทุนของสินทรัพย์ พื้นที่ที่ถูกครอบครอง การกระจายเชิงพื้นที่ แสดงถึงโครงสร้างการผลิตซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างโดยรวมขององค์กร

ชุดของความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นในกระบวนการจัดการระหว่างส่วนต่างๆ ของแบบฟอร์มวิสาหกิจ โครงสร้างองค์กร.หน้าที่หลักของโครงสร้างองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการควบคุมและประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานทั้งหมดขององค์กร โครงสร้างองค์กรขององค์กรสะท้อนถึงระดับอำนาจหน้าที่ของหน่วยงานต่าง ๆ และหน่วยงานเชิงเส้นตรงขององค์กร

โครงสร้างองค์กรสามารถเกิดขึ้นได้ทั้งตามหน้าที่ขององค์กร (การวางแผน การบัญชี การเงิน บุคลากร การตลาด การผลิต ฯลฯ) และด้วยลักษณะเฉพาะของกิจกรรม - ระบบการตั้งชื่อและช่วงของผลิตภัณฑ์ ลักษณะเฉพาะของ ตลาด ฯลฯ

ประเภทของโครงสร้างองค์กร

ในโครงสร้างองค์กร แต่ละองค์ประกอบอยู่ในสถานที่เฉพาะ เป็นลักษณะการเชื่อมต่อซึ่งในกระบวนการจัดการมีปฏิสัมพันธ์เกิดขึ้น (โดยตรงและย้อนกลับ) ความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบภายในโครงสร้างองค์กรสามารถเป็นแบบเส้นตรง เชิงหน้าที่ และแบบข้ามสายงาน

การเชื่อมต่อเชิงเส้นเกิดขึ้นระหว่างแผนกและผู้จัดการระดับการจัดการที่แตกต่างกัน และปรากฏว่าผู้จัดการคนหนึ่งเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาในการบริหารกับอีกคนหนึ่ง (ผู้อำนวยการ - หัวหน้าร้าน - หัวหน้าคนงาน)

การเชื่อมต่อตามหน้าที่เป็นลักษณะของปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกและผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมบางอย่างในระดับการจัดการที่แตกต่างกัน ในเวลาเดียวกัน ไม่มีสีน้ำเงินระหว่างการบริหาร (เช่น การก่อตัวของโปรแกรมการผลิตของการประชุมเชิงปฏิบัติการ: หัวหน้าของการประชุมเชิงปฏิบัติการ - ฝ่ายผลิตและจัดส่ง)

การเชื่อมต่อข้ามสายงานเกิดขึ้นระหว่างหน่วยงานในระดับการจัดการเดียวกัน (ระหว่างหัวหน้าแผนกต่าง ๆ หรือหน่วยงานตามหน้าที่ขององค์กร)

ลักษณะของลิงก์ที่แสดงไว้จะเป็นตัวกำหนดประเภทของโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น(รูปที่ 1) - ขึ้นอยู่กับหลักการของความสามัคคีของการกระจายคำสั่งตามที่ผู้มีอำนาจสูงกว่าเท่านั้นที่มีสิทธิ์ออกคำสั่ง การปฏิบัติตามหลักการนี้ควรทำให้เกิดความสามัคคีของผู้บริหาร โครงสร้างองค์กรดังกล่าวเกิดขึ้นจากการสร้างเครื่องมือการจัดการจากหน่วยงานย่อยร่วมกันในรูปแบบของบันไดแบบลำดับชั้นเช่น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำคนหนึ่งและผู้นำมีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน ผู้จัดการสองคนไม่สามารถสื่อสารกันได้โดยตรง พวกเขาต้องทำสิ่งนี้ผ่านหน่วยงานระดับสูงที่ใกล้ที่สุด โครงสร้างนี้มักถูกเรียกว่าโครงสร้างแบบเส้นเดียว

ข้อดีของโครงสร้างนี้ ได้แก่ :

ก่อสร้างง่าย

ข้อจำกัดที่ชัดเจนของงาน ความสามารถ ความรับผิดชอบ

ความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งของหน่วยงานปกครอง

ประสิทธิภาพและความถูกต้องของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ข้อบกพร่อง:

การเชื่อมโยงที่ยากระหว่างอินสแตนซ์

ความเข้มข้นของอำนาจในชนชั้นปกครอง

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นถูกใช้โดยบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่ดำเนินการผลิตอย่างง่าย โดยไม่มีความสัมพันธ์ในวงกว้างระหว่างองค์กร

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่(รูปที่ 2) - ขึ้นอยู่กับการสร้างแผนกเพื่อทำหน้าที่บางอย่างในทุกระดับของการจัดการ ฟังก์ชันเหล่านี้รวมถึงการวิจัย การผลิต การขาย การตลาด ฯลฯ ด้วยความช่วยเหลือของคำแนะนำคำสั่ง ระดับการจัดการที่ต่ำกว่าตามลำดับชั้นสามารถเชื่อมโยงกับระดับการจัดการที่สูงขึ้นต่างๆ ได้ การส่งคำสั่ง คำแนะนำ และข้อความจะขึ้นอยู่กับประเภทของงาน

ตัวอย่างเช่น ผู้ปฏิบัติงานในเวิร์กช็อปไม่ได้รับงานมอบหมายจากบุคคลเพียงคนเดียว (หัวหน้าคนงาน) แต่จากหน่วยงานหลายหน่วย เช่น ใช้หลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาหลายครั้ง ดังนั้นโครงสร้างองค์กรดังกล่าวจึงเรียกว่าหลายสาย

โครงสร้างการทำงานของการจัดการการผลิตมุ่งเป้าไปที่การทำงานประจำที่ซ้ำซากจำเจอย่างต่อเนื่องซึ่งไม่จำเป็นต้องมีการตัดสินใจที่รวดเร็ว บริการตามหน้าที่มักจะรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งทำกิจกรรมเฉพาะประเภทขึ้นอยู่กับงานที่ได้รับมอบหมาย

ข้อดีของโครงสร้างนี้ ได้แก่ :

ลดการเชื่อมโยงการประสานงาน

ลดความซ้ำซ้อนของงาน

เสริมสร้างความสัมพันธ์ในแนวตั้งและเสริมสร้างการควบคุมกิจกรรมระดับล่าง

ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงที่รับผิดชอบการทำงานของหน้าที่เฉพาะ

ข้อเสีย:

การกระจายความรับผิดชอบที่คลุมเครือ

สื่อสารลำบาก

ขั้นตอนการตัดสินใจที่ยาวนาน

ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการไม่เห็นด้วยกับคำสั่งต่าง ๆ เนื่องจากหัวหน้างานแต่ละคนตั้งคำถามของตัวเองก่อน

โครงสร้างเชิงเส้นเชิงหน้าที่

โครงสร้างเชิงเส้นเชิงหน้าที่(รูปที่ 3) ขึ้นอยู่กับหลักการก่อสร้าง "เหมือง" ความเชี่ยวชาญของกระบวนการจัดการโดยระบบย่อยที่ใช้งานได้

คุณสมบัติของโครงสร้างนี้:

สำหรับแต่ละระบบย่อย ลำดับชั้นของบริการ ("ของฉัน") จะถูกสร้างขึ้น แทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง

แต่ละองค์ประกอบมีงานและความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน

แนะนำให้ใช้ในสถานประกอบการที่ผลิตผลิตภัณฑ์อย่างจำกัด ทำงานในสภาพที่มั่นคง และต้องการการแก้ปัญหาการจัดการมาตรฐาน

ข้อดี:

ระบบเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างหน่วยงานและหน่วยงาน

ระบบการจัดการคนเดียวที่ชัดเจน

แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน

ปฏิกิริยาที่รวดเร็วของฝ่ายบริหารต่อคำสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชา

ลดความซ้ำซ้อนของความพยายาม

ข้อบกพร่อง:

ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

แนวโน้มที่จะเปลี่ยนความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมจากหลายหน่วยงาน

มีความยืดหยุ่นเพียงเล็กน้อยและปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

"พื้นที่ควบคุม" จำนวนมากระหว่างคนงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ

โอเวอร์โหลดของผู้จัดการระดับบนสุด

โครงสร้างองค์กรเจ้าหน้าที่สายงาน

โครงสร้างองค์กรเจ้าหน้าที่สายงาน(รูปที่ 4) ขึ้นอยู่กับองค์กรการจัดการเชิงเส้น

ลักษณะเฉพาะ:

พร้อมด้วยผู้จัดการสายงาน เครื่องมือการจัดการรวมถึงหน่วยสำนักงานใหญ่

งานหลักของสำนักงานใหญ่คือการช่วยเหลือผู้จัดการสายงาน

หน่วยบัญชาการใหญ่ไม่มีสิทธิ์ตัดสินใจและจัดการหน่วยย่อย

แผนกสำนักงานใหญ่ ได้แก่ การควบคุม การตลาด กลุ่มการวางแผนเครือข่าย บริการด้านกฎหมาย ฯลฯ

ขั้นกลางที่ดีเมื่อเปลี่ยนจากโครงสร้างเชิงเส้นเป็นโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพมากกว่า

ข้อดี:

การเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีความหมายและมีความสามารถมากขึ้น

การปลดปล่อยผู้จัดการสายงานจากการแก้ปัญหาเฉพาะ

ความสามารถในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง

ข้อบกพร่อง:

ขาดความรับผิดชอบที่ชัดเจนเพราะ บุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่มีส่วนร่วมในการดำเนินการ

แนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์มากเกินไป

ความต้องการที่เพิ่มขึ้นในระดับผู้บริหารระดับสูงผู้มีอำนาจตัดสินใจ

โครงสร้างการจัดการกอง

ในประเทศอุตสาหกรรมมีการแยกตัวออกจากโครงสร้างการทำงานเชิงเส้น (แบบคลาสสิกได้รับการอนุรักษ์ไว้ในองค์กรขนาดกลางและขนาดเล็กในพื้นที่ธุรกิจแบบดั้งเดิม) ในบรรดาบริษัทขนาดใหญ่ prevail โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน(รูปที่ 5).

โครงสร้างองค์กรแบบกองพลมีลักษณะเฉพาะโดยการกระจายอำนาจของฟังก์ชันการจัดการ - หน่วยการผลิตจะได้รับโครงสร้างอิสระที่นำฟังก์ชันการจัดการหลักไปใช้ (การบัญชี การวางแผน การจัดการทางการเงิน การตลาด ฯลฯ) ซึ่งช่วยให้ฝ่ายผลิตสามารถแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา การผลิต และการตลาดของผลิตภัณฑ์ของตนเองได้อย่างอิสระ ในเวลาเดียวกัน ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรสามารถมุ่งเน้นไปที่การกำหนดและแก้ไขงานเชิงกลยุทธ์

การเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างองค์กรประเภทนี้เกิดจาก:

ความหลากหลายที่เพิ่มขึ้นของกิจกรรมผู้ประกอบการ

ความเชี่ยวชาญด้านการจัดการ

แผนกแรงงานระหว่างประเทศ

เพิ่มการรับรู้ ความนับถือตนเอง และความคาดหวังของผู้จัดการระดับกลาง

โครงสร้างการแบ่งส่วนแตกต่างจากโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงที่มีความยืดหยุ่นมากขึ้น ซึ่งช่วยให้มั่นใจในความเร็วในการตัดสินใจ และเป็นข้อได้เปรียบในบริบทของสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและนวัตกรรมทางเทคโนโลยี

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างการแบ่ง:

ความยืดหยุ่น (มีประสิทธิภาพสูงสุดในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก);

ตัดสินใจได้ทันท่วงที;

แนวทางสหวิทยาการ

การแก้ปัญหาข้ามสายงานที่ซับซ้อนอย่างรวดเร็ว

การวางแนวสู่เทคโนโลยีและตลาดใหม่

เน้นการแข่งขันที่ไม่ใช่ราคา

ข้อเสียของโครงสร้างรวมถึงผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกันของแต่ละแผนกและองค์กรโดยรวม การทำซ้ำของฟังก์ชันการจัดการ (การเติบโตของเครื่องมือการจัดการและประสิทธิภาพต่ำ) เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น อาจทำให้สูญเสียความสามารถในการจัดการ

โครงสร้างองค์กรเมทริกซ์

โครงสร้างองค์กรเมทริกซ์เกิดขึ้นในเงื่อนไขของการผลิตที่หลากหลายเมื่อองค์กรพัฒนาและผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทต่าง ๆ ดำเนินโครงการลงทุนหลายโครงการ ฯลฯ โครงสร้างดังกล่าวเป็นการสังเคราะห์โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นและการแบ่งส่วน

ผู้จัดการสายงานจะได้รับคำแนะนำทั่วไปสำหรับผู้ดำเนินการ และผู้จัดการของแต่ละโครงการจะได้รับคำแนะนำพิเศษ ฝ่ายหลังได้รับอำนาจพิเศษ ตัดสินใจ รวมและตีความข้อมูลจากหน่วยงานต่างๆ และติดตามความคืบหน้าของโครงการ คำสั่งของผู้จัดการสายงานได้รับการตกลงเป็นลายลักษณ์อักษรกับผู้จัดการของแต่ละโครงการในกรณีเหล่านั้น เมื่อพวกเขาเกี่ยวข้องกับงานในโครงการเฉพาะนี้

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างเมทริกซ์คือความยืดหยุ่น พลวัต การรับประกันในการอนุรักษ์และขยายทุนทางเทคโนโลยีและกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม ผลประโยชน์ส่วนตัวของผู้จัดการโครงการในความสำเร็จของเขาเนื่องจากความปรารถนาที่จะ การเติบโตอย่างมืออาชีพและการระบุเป้าหมายส่วนบุคคลและส่วนรวม กระตุ้นการทำงานร่วมกันในทีม และเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ดังนั้น โครงสร้างนี้จึงมักใช้สำหรับโครงการที่มีเวลาจำกัด

ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์รวมถึงความจริงที่ว่าการใช้งานไม่ได้มาพร้อมกับการปฏิบัติตามหลักการของมิติเดียวในการจัดการซึ่งเป็นผลมาจากการที่ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนไม่มีหนึ่งคน แต่มีผู้นำหลายคนซึ่งคำสั่งมักจะกลายเป็น จะขัดแย้งกัน

บทสรุป.

การวิเคราะห์สาระสำคัญ ข้อดี และจุดอ่อนของโครงสร้างองค์กรโดยเฉพาะ ให้เหตุผลอย่างจริงจังในการเลือกประเภทเฉพาะสำหรับองค์กรที่กำลังดำเนินการอยู่หรือเกิดใหม่ อย่างไรก็ตาม ปัจจัยนี้ไม่สามารถจำกัดได้เฉพาะเมื่อตัดสินใจจัดการอย่างเหมาะสมเท่านั้น คุณควรพิจารณาสิ่งต่อไปนี้ด้วย:

ประการแรก การเลือกโครงสร้างองค์กรได้รับอิทธิพลจากขนาดขององค์กร - ขนาดของทุน สินทรัพย์ถาวร จำนวนบุคลากรที่มีงานทำ

เทคโนโลยีที่ใช้เป็นปัจจัยกำหนดโครงสร้างองค์กรขององค์กรที่เข้มงวดมาก

ขนาดอาณาเขตของตลาดที่ให้บริการโดยบริษัทหนึ่งๆ ยังกำหนดคุณลักษณะของโครงสร้างองค์กรไว้ล่วงหน้าด้วย

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในพลวัตเชิงโครงสร้างขององค์กรคือธรรมชาติ สภาพแวดล้อมภายนอก- ระดับของความไม่แน่นอน ความสามารถในการคาดการณ์ และความเร็วของการเปลี่ยนแปลง

สุดท้าย หนึ่งในเหตุผลในการเลือกประเภทของโครงสร้างองค์กรคือลักษณะส่วนบุคคลและประสบการณ์ของผู้จัดการ รวมถึงและเหนือสิ่งอื่นใด - ผู้บริหารระดับสูง

บรรณานุกรม

Avrashkov L.Ya. , Adamchuk V.V. , Antonova O.V. , et al. เศรษฐกิจขององค์กร - M. , UNITI, 2001

วิลเลียม เจ. การจัดการการผลิตสตีเวนสัน - M., JSC "สำนักพิมพ์ BINOM", 2000

Gruzinov V.P. , Gribov V.D. เศรษฐกิจองค์กร คู่มือการศึกษา.-ม.: IEP, 2004

Kalacheva A.P. องค์กรงานขององค์กร. -M.: PRIOR, 2000

Semenov V.M. , Baev I.A. , Terekhova S.A. Enterprise Economics: ตำราเรียน - M.: Center for Economics and Marketing, 2000

Sergeev I.V. เศรษฐศาสตร์องค์กร: ตำราเรียน. เบี้ยเลี้ยง. - ฉบับที่ 2 รายได้ และเพิ่ม - ม.: การเงินและสถิติ, 2547

การจัดการ องค์กร โครงสร้าง ประเภท องค์กร โครงสร้างการควบคุม: - เชิงเส้น; - การทำงาน; - เชิงเส้นตรง ...

1. ประเภท องค์กร โครงสร้างการควบคุม (4)

   บทคัดย่อ >> การจัดการ

   ประเภท องค์กร โครงสร้างการจัดการ องค์กร โครงสร้างเครื่องมือในการจัดการ - รูปแบบของการแบ่งงาน ... ธรรมชาติของความสัมพันธ์มีหลายหลัก ประเภท องค์กร โครงสร้างการควบคุม: - เชิงเส้น; - การทำงาน; - เชิงเส้น - ...

2. ประเภท องค์กร โครงสร้างการจัดการ หลักการพื้นฐานของอาคาร องค์กร โครงสร้าง

   บทคัดย่อ >> การจัดการ

   เป็น ประเภท องค์กร โครงสร้างซึ่งตรงกับ พิมพ์วิสาหกิจและรวมถึงบางประเภท องค์กร โครงสร้าง... 3. วิธีการที่เป็นระบบในการก่อตัว องค์กร โครงสร้าง ...

3. ประเภท องค์กร โครงสร้างการควบคุม (2)

   บทคัดย่อ >> การจัดการ

   ลักษณะของการเชื่อมต่อมีความโดดเด่นด้วยหลักหลายประการ ประเภท องค์กร โครงสร้างการควบคุม: เชิงเส้น; การทำงาน; เส้นตรง ... พัฒนาและปรับใช้ใหม่ ยืดหยุ่นมากขึ้น ประเภท องค์กร โครงสร้างซึ่งเมื่อเทียบกับข้าราชการคือ ...

ในส่วนนี้ของการบรรยาย เราจะวิเคราะห์โครงสร้างการจัดการทั่วไปและเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไป โครงสร้างแบบไหนครับ? มันค่อนข้างจะสัมพันธ์กันของโครงสร้างองค์กรสองโครงสร้างในคราวเดียว - เชิงเส้นและเชิงฟังก์ชัน ดังนั้นเราจึงได้โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น! แต่สิ่งแรกก่อนเพราะมันไม่ปรากฏขึ้นทันที แต่เป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการทำงานของการจัดการองค์กร

แนวคิดของโครงสร้างการจัดการเชิงหน้าที่

ลักษณะเฉพาะของโครงสร้างการทำงานคืออะไร? ในมุมมองแบบคลาสสิก โครงสร้างการทำงานเกิดขึ้นจากความยุ่งยากและการขยายตัวของกระบวนการผลิต นั่นคือปริมาณการผลิตและจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้นมากจนไม่สามารถจัดการแบบเดิมได้อีกต่อไป ต้องปรับเปลี่ยนหลักการและแนวทางการจัดการที่มีอยู่ในขณะนั้นให้เหมาะสมกับเงื่อนไขใหม่ เราได้รับสิ่งนั้น เช่นเดียวกับโครงสร้างการทำงานเป็นผลของกระบวนการพัฒนา และประการแรกคือการผลิต

ในอดีต โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่เป็นโครงสร้างที่เกิดขึ้นใหม่ที่สามต่อจากสายงานและสำนักงานใหญ่ อย่างไรก็ตาม โดยพื้นฐานแล้วมันแตกต่างจากสองครั้งแรก หากเราจำการจำแนกประเภทของโครงสร้างการจัดการที่เราพิจารณาได้ เราก็จัดโครงสร้างตามหลักการจัดการในแนวตั้งและแนวนอน นี่คือโครงสร้างการทำงานหมายถึงการก่อสร้างโครงสร้างแนวนอนหรือเป็นลักษณะกระบวนการของแผนก - การจัดสรรแผนก (แผนก)

คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการทำงานอยู่ในความจริงที่ว่าผู้เชี่ยวชาญหรือแผนกปรากฏในหน้าที่หลักของการจัดการและแผนกเหล่านี้มีสิทธิ์ในการตัดสินใจเกี่ยวกับหน้าที่นี้ซึ่งพวกเขามีความรับผิดชอบ

กล่าวคือ มีการจัดตั้งแผนกพิเศษขึ้น เช่น แผนกจัดหา ซึ่งทำหน้าที่ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการจัดหา ตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดหาเอง และรับผิดชอบสำหรับการดำเนินการที่ดำเนินการหรือไม่ได้ทำ นี่คือหลักการสำคัญของโครงสร้างการทำงานซึ่งต่างจากสำนักงานใหญ่

แม้ว่าโครงสร้างการทำงานจะเปลี่ยนจากโครงสร้างสำนักงานใหญ่ แต่ในสถานการณ์นี้ สำนักงานใหญ่ได้รับสถานะของหน่วยงานอิสระและเริ่มปฏิบัติหน้าที่อย่างอิสระ นี่คือโครงสร้างการทำงานที่เกิดขึ้น นอกจากนี้ การก่อตัวและการพัฒนาโครงสร้างการทำงานยังได้รับอิทธิพลอย่างมากจาก Administrative School of Management และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง Henri Fayol ผู้ก่อตั้ง Fayol เป็นคนแรกที่พูดถึงการกำหนดหน้าที่ไม่เพียง แต่ในองค์กรเท่านั้น แต่ยังอยู่ในกระบวนการจัดการด้วย

เราจะแสดงโครงสร้างการทำงานของการจัดการในรูปแผนผัง

ข้อได้เปรียบที่ชัดเจนของโครงสร้างการทำงานคือความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (ฟังก์ชัน) แต่ข้อเสียของโครงสร้างนี้ก็มีความสำคัญเช่นกัน ต่อไป เราจะพิจารณาข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการการทำงานอย่างละเอียดยิ่งขึ้น

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการการทำงาน

ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น ข้อได้เปรียบที่สำคัญที่สุดของโครงสร้างการทำงานคือความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน นั่นคือ กระบวนการของการแตกแฟรกเมนต์ที่รู้จักกันในอดีต การกระทำทั่วไปในการดำเนินงานขนาดเล็ก ในกรณีนี้ หน้าที่การจัดการ ในสถานการณ์เช่นนี้ การดำเนินการจะดีขึ้นอย่างมาก ซึ่งเป็นสิ่งที่องค์กรขนาดใหญ่ต้องการ ข้อเสียที่โครงสร้างการทำงานที่ได้รับคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของนักแสดงทุกคนพร้อมกันกับผู้จัดการสายงานทุกคน ดังที่เห็นได้จากรูป เราจะนำเสนอข้อเสียและข้อดีทั้งหมดในแผนภาพ

ข้อเสียเปรียบหลักที่ทำให้ยากต่อการใช้โครงสร้างนี้ในรูปแบบที่บริสุทธิ์คือการขาดการจัดการคนเดียว ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ โครงสร้างการจัดการควรอยู่บนพื้นฐานของหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้ปฏิบัติงานต่อหัวหน้างานในทันที (คำสั่งคนเดียว) ซึ่งเป็นหลักการที่ละเมิดโครงสร้างการทำงาน ดังนั้น ในรูปแบบบริสุทธิ์ โครงสร้างนี้ไม่ได้ใช้ เนื่องจากความยากลำบากในการประสานงาน เมื่อนักแสดงไม่ทราบแน่ชัดว่าใครเป็นเจ้านายของเขา และงานอะไรในตอนแรก

ทางออกก็พบได้เร็วพอสมควร เพื่อใช้ประโยชน์จากโครงสร้างการทำงานจำเป็นต้องเพิ่มข้อดีของโครงสร้างพื้นฐานอื่น - เชิงเส้น

โครงสร้างองค์กรแบบ Linear-functional ของการจัดการและคุณลักษณะต่างๆ

แนวปฏิบัติของการจัดการอย่างรวดเร็วทำให้เห็นชัดเจนว่าในการจัดการจำเป็นต้องใช้ทั้งหลักการทำงานและหลักการเชิงเส้นของการควบคุมกระบวนการ นี่คือลักษณะที่โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงของการจัดการขององค์กรปรากฏขึ้น โครงสร้างประเภทนี้มักใช้ในทางปฏิบัติ โดยเฉพาะในองค์กรขนาดกลางและขนาดเล็ก พวกเขาถูกสร้างขึ้นเมื่อนานมาแล้วและถึงแม้จะมีข้อบกพร่องอยู่บ้าง แต่ก็เป็นโครงสร้างพื้นฐานแบบคลาสสิกและพื้นฐานในการจัดการสมัยใหม่

หลักการพื้นฐานของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงคือการตัดสินใจในการผลิตหลักดำเนินการโดยผู้จัดการสายการผลิตที่รับผิดชอบทิศทางนี้ ในขณะที่หน่วยการทำงานทำงานร่วมกับผู้จัดการสายงาน (การโต้ตอบนี้จะแสดงในแผนภาพที่มีเส้นประ) และไม่มีส่วนร่วมในการบริหารโดยตรงของบุคลากรฝ่ายผลิต กล่าวคือ นักแสดงทั้งหมดอยู่ภายใต้ผู้จัดการสายงานเพียงคนเดียว ในสถานการณ์เช่นนี้ จะยึดถือหลักการของคำสั่งคนเดียว

ตัวอย่างของโครงสร้างฟังก์ชันเชิงเส้น

ดังนั้น คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงคือทำให้สามารถใช้ข้อดีของแนวทางการจัดการทั้งแบบเชิงเส้นและเชิงฟังก์ชันได้ทันที แต่ข้อเสียเปรียบหลักที่เป็นลักษณะของโครงสร้างประเภทนี้คือความยืดหยุ่นที่อ่อนแอ องค์กรต่างๆ ปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ยากมาก เมื่อใช้โครงสร้างของเครื่องมือการจัดการดังกล่าว เพื่อที่จะปรับปรุงการปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม โครงสร้างการจัดการใหม่จึงปรากฏขึ้น - และ แต่จะกล่าวถึงในส่วนต่อไปนี้ของบทที่ 7

การแบ่งแผนกตามหน้าที่เป็นกระบวนการแบ่งองค์กรออกเป็นองค์ประกอบต่าง ๆ ซึ่งแต่ละส่วนมีการกำหนดไว้ชัดเจนเป็นของตัวเอง งานเฉพาะและความรับผิดชอบ โดยหลักการแล้ว การสร้างโครงสร้างการทำงานจะลดลงเป็นการจัดกลุ่มบุคลากรตามงานกว้างๆ ที่พวกเขาทำ ลักษณะเฉพาะและคุณลักษณะของกิจกรรมของหน่วยเฉพาะนั้นสอดคล้องกับส่วนที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมของทั้งองค์กร เนื่องจากในการแบ่งแผนกตามหน้าที่ องค์กรถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มที่มีงานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ในบริษัทผู้ผลิต แผนกนี้เป็นแผนกตามเทคโนโลยีการผลิตจำนวนมาก

กลุ่มการทำงานแบบดั้งเดิมของบริษัทคือแผนกการผลิต การตลาด และการเงิน เหล่านี้เป็นพื้นที่กว้าง ๆ ของกิจกรรมหรือหน้าที่ที่แต่ละบริษัทมีเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

ข้อดี:

• ความเชี่ยวชาญระดับสูงของกิจกรรมระดับมืออาชีพความสามารถสูงของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ
• การขยายขีดความสามารถของผู้จัดการสายงานในการจัดการการปฏิบัติงานของการผลิตอันเป็นผลมาจากการปล่อยของพวกเขาจากการจัดเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับประเด็นของกิจกรรมการทำงาน
• ความเป็นไปได้ของการเติบโตและการพัฒนา
• ไม่มีความซ้ำซ้อนของความสัมพันธ์เชิงเส้นและเชิงฟังก์ชัน

ข้อบกพร่อง:

ข้อเสียที่โดดเด่น	สาเหตุของข้อเสีย	วิธีแก้ไขข้อบกพร่อง
ความยากลำบากในการรักษาการเชื่อมต่อระหว่างกันของบริการต่างๆ	ความไม่เพียงพอในการวางแผน ขาดแนวทางกระบวนการ	การวางแผนที่ชัดเจน แนวทางกระบวนการ
ขั้นตอนการตัดสินใจที่ยาวนาน	การมอบอำนาจให้ระดับล่างไม่เพียงพอ พวกเขาต้องยอมรับและแก้ไขปัญหาตามความสามารถของตนเอง
ขาดความเข้าใจซึ่งกันและกันและความสามัคคีในการดำเนินการระหว่างพนักงานของหน่วยงานต่างๆ ของ บริษัท ความสนใจในระดับสูงในการดำเนินการตามเป้าหมายของหน่วยงานที่ก่อให้เกิดความเสียหายต่อเป้าหมายโดยรวมขององค์กร	ผู้บริหารระดับสูงที่อ่อนแอ ขาดแนวทางกระบวนการ ขาดระบบการจัดทำงบประมาณ ระบบแรงจูงใจที่อ่อนแอ การมุ่งเน้นที่อ่อนแอในผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของบริษัท
การลดความรับผิดชอบของนักแสดงในการทำงานอันเป็นผลมาจากการปฏิเสธที่จะใช้หลักการสั่งงานคนเดียว ความหลากหลายตามหลักการทำงานทำให้เกิดปัญหาการสั่งงานบุคลากรหลายชั้นต่อผู้จัดการที่แตกต่างกันตามช่วงของงานที่จะต้องทำ แก้ไขแล้ว	ฝ่าฝืนหลักการสั่งคนเดียว	การถ่ายโอนคำสั่งของหน่วยงานจากคำสั่งไปสู่คำสั่งทางเศรษฐกิจ ผ่านการแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณและแรงจูงใจ

วี โครงสร้างการแบ่งส่วน แผนกย่อย (แผนก SBU) เป็นหน่วยขององค์กรอิสระที่ผลิตผลิตภัณฑ์เดียว ในแต่ละแผนก ด้วยค่าใช้จ่ายของทรัพยากรขององค์กร แผนกการทำงานถูกสร้างขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่าการผลิตสินค้าและบริการ ตัวอย่างเช่น ในโครงสร้างการทำงาน นักออกแบบและนักออกแบบจะถูกจัดกลุ่มในแผนก R&D ซึ่งพวกเขาทำงานเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่องค์กรผลิตขึ้น ในโครงสร้างแผนก แผนก R&D จะถูกจัดตั้งขึ้นในแต่ละแผนก โดยมีพนักงานจำนวนน้อยกว่า ซึ่งความสนใจจะมุ่งความสนใจไปที่สายผลิตภัณฑ์เดียว

ข้อดีของโครงสร้างกอง:

• มันให้การจัดการขององค์กรที่มีความหลากหลายด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมดตามคำสั่งหลายแสนคนและแผนกย่อยทางไกลทางภูมิศาสตร์
• ให้ความยืดหยุ่นที่มากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมขององค์กรได้เร็วยิ่งขึ้น เมื่อเทียบกับพนักงานแบบเส้นตรงและแบบสายงาน
• ด้วยการขยายขอบเขตของความเป็นอิสระของแผนกพวกเขากลายเป็น "ศูนย์กำไร" ทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต
• การเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดของการผลิตกับผู้บริโภค

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

ข้อเสียที่โดดเด่น	สาเหตุของข้อเสีย	วิธีแก้ไขข้อบกพร่อง
ไม่ตรงกันและมักจะขัดแย้งกันระหว่างผลประโยชน์ของหน่วยงานอิสระและผลประโยชน์ทั่วไปของ บริษัท	ผู้บริหารระดับสูงที่อ่อนแอ ขาดแนวทางกระบวนการ ขาดระบบการจัดทำงบประมาณ ระบบแรงจูงใจที่อ่อนแอ การมุ่งเน้นที่อ่อนแอในผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กร	เสริมแกร่งผู้บริหารระดับสูง โดยใช้แนวทางกระบวนการ การดำเนินการตามระบบงบประมาณและแรงจูงใจ
"พื้น" จำนวนมากในแนวดิ่งของการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของแผนก - ระดับการจัดการตั้งแต่ 3 ระดับขึ้นไป ระหว่างผู้ปฏิบัติงานและการจัดการขององค์กร - 5 ระดับขึ้นไป	การมอบอำนาจให้ระดับล่างไม่เพียงพอ ผู้บริหารระดับสูงและไม่ควรตัดสินใจในเรื่องที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อผู้ที่ผลิตสินค้า	การกำหนดขอบเขตความสามารถของผู้จัดการรองและการมอบหมายอำนาจที่เหมาะสม
การแยกโครงสร้างสำนักงานใหญ่ของหน่วยงานจากสำนักงานใหญ่ขององค์กร	การประสานงานที่อ่อนแอ	เสริมแกร่งผู้บริหารระดับสูง
ความสัมพันธ์หลักอยู่ในแนวดิ่ง ดังนั้นจึงยังคงมีข้อบกพร่องทั่วไปสำหรับโครงสร้างแบบลำดับชั้น - เทปสีแดง ผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไป การโต้ตอบที่ไม่ดีในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ	ขาดการเชื่อมโยงแนวนอนเอกสาร	การแนะนำกระบวนการ การสร้างลิงค์แนวนอน
ฟังก์ชันซ้ำกันใน "พื้น" ที่แตกต่างกันและเป็นผลให้ต้นทุนการรักษาโครงสร้างการจัดการที่สูงมาก	การประสานงานที่อ่อนแอ	การกำหนดฟังก์ชั่นที่ชัดเจน ชั้นบนควรจัดการกับงานเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวม ชั้นล่าง - ในทิศทางของพวกเขา แต่การทำซ้ำจำนวนหนึ่งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้
ในแผนกตามกฎโครงสร้างพนักงานเชิงเส้นหรือเชิงเส้นที่มีข้อเสียทั้งหมดจะถูกรักษาไว้	ดูส่วนที่เกี่ยวข้อง	ดูส่วนที่เกี่ยวข้อง
การแยกสำนักงานกลางออกจากพื้นที่เฉพาะของกิจกรรมขององค์กรและความเสี่ยงของการล่วงละเมิดการเติบโตของจำนวนผู้บริหาร	ข้อเสียของการนำระบบการจัดทำงบประมาณไปใช้ การขาดระบบการจัดการอัตโนมัติหรือความไร้ประสิทธิภาพ	การดำเนินการตามงบประมาณและระบบการจัดการอัตโนมัติ

แนวทางเมทริกซ์เกี่ยวข้องกับการใช้สายการบังคับบัญชาเชิงหน้าที่และแบบกองพลพร้อมกันในส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กร เมทริกซ์ถูกสร้างขึ้นโดยอำนาจสองบรรทัด ลำดับชั้นการทำงานของอำนาจถูกกำหนดในแนวตั้ง และลำดับชั้นของอำนาจแบบกองอยู่ในแนวนอน สายการบังคับบัญชาแนวนอนสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นทางการและรับรองการประสานงานของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานตามหน้าที่ ในขณะที่โครงสร้างแนวตั้งให้การจัดการแบบดั้งเดิมภายในหน่วยงาน ดังนั้น แนวทางเมทริกซ์ต่อโครงสร้างช่วยให้สามารถสร้างสายการบังคับบัญชาอย่างเป็นทางการสำหรับทั้งความสัมพันธ์เชิงหน้าที่และปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ

ประสิทธิภาพของโครงสร้างเมทริกซ์นั้นส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยการกระทำของผู้จัดการที่ถูกเรียกให้มีบทบาทสำคัญในโครงสร้างนั้น เมื่อวิศวกรทางการแพทย์อาวุโสรายงานต่อทั้งรองประธาน หัวหน้าหน่วยธุรกิจ และผู้อำนวยการฝ่ายวิศวกรรมของบริษัท ระบบนี้ละเมิดหลักการของคำสั่งคนเดียว แต่ช่วยให้ได้รับความสนใจเท่าเทียมกับสายอำนาจหน้าที่และแบบกองพล การแบ่งความรับผิดชอบสำหรับแต่ละสายการบังคับบัญชาช่วยให้ระบบโดยรวมค่อนข้างคล่องตัว หัวหน้างาน

ให้การฝึกอบรมเฉพาะทางและการมอบหมายบุคลากรด้านเทคนิคให้กับโครงการ และหัวหน้าแผนกมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามโปรแกรมปัจจุบันโดยรวม

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์:

• มุ่งเน้นที่เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการ (หรือโปรแกรม) ให้ดีขึ้น
• ความสามารถของหัวหน้าโครงการนวัตกรรมในการตัดสินใจที่รวดเร็ว มีคุณภาพ และสร้างสรรค์
• การจัดการประจำวันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความสามารถในการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร
• การใช้บุคลากรขององค์กรอย่างยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ ความรู้พิเศษ และความสามารถของพนักงาน
• ความเป็นอิสระของทีมงานโครงการหรือคณะกรรมการโครงการมีส่วนช่วยในการพัฒนาทักษะการตัดสินใจ วัฒนธรรมการจัดการ ทักษะทางวิชาชีพของพนักงาน
• ปรับปรุงการควบคุมงานส่วนบุคคลของโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• งานใด ๆ ที่เป็นทางการขององค์กรได้รับการแต่งตั้งหนึ่งคน - "เจ้าของ" ของกระบวนการซึ่งทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางของความเข้มข้นของประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• เวลาตอบสนองความต้องการของโครงการหรือโปรแกรมลดลง เนื่องจากมีการสร้างการสื่อสารในแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจเพียงแห่งเดียว

ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์:

ข้อเสียที่โดดเด่น	สาเหตุของข้อเสีย	วิธีแก้ไขข้อบกพร่อง
ความยากลำบากในการกำหนดความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับการทำงานตามคำแนะนำของหน่วยงานและตามคำแนะนำของโครงการหรือโปรแกรม (ผลที่ตามมาของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง)
ความจำเป็นในการตรวจสอบอัตราส่วนของทรัพยากรที่จัดสรรให้กับแผนกและโปรแกรมหรือโครงการอย่างต่อเนื่อง	ขาดระบบบริหารจัดการอัตโนมัติ ระบบการจัดทำงบประมาณ	แนะนำระบบงบประมาณ ระบบควบคุมอัตโนมัติ
ความต้องการสูงสำหรับคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคล และทางธุรกิจของพนักงานที่ทำงานเป็นกลุ่ม ความจำเป็นในการฝึกอบรม		ชดเชยด้วยประสิทธิภาพการทำงานสูง
สถานการณ์ความขัดแย้งบ่อยครั้งระหว่างหัวหน้าแผนกและโครงการหรือโปรแกรม	การใช้คันโยกทางเศรษฐกิจไม่เพียงพอของการจัดการ	ผู้จัดการโครงการไม่ใช่หัวหน้าคนที่สอง แต่เป็นลูกค้าของโครงการ จัดหาเงินทุนให้กับโครงการ ควบคุมงานในโครงการ ดำเนินการยอมรับโครงการ
ความเป็นไปได้ของการละเมิดกฎและมาตรฐานที่นำมาใช้ในแผนกการทำงานเนื่องจากการแยกพนักงานที่เข้าร่วมในโครงการหรือโปรแกรมออกจากหน่วยงานของตน	ขาดระบบมาตรฐานแบบรวมศูนย์ ระบบสารสนเทศแบบรวมศูนย์	การแนะนำระบบมาตรฐานแบบรวมศูนย์ระบบข้อมูลส่วนกลาง
สิ่งที่แนบมาอย่างเด่นชัดของทิศทางใหม่ทั้งหมดในกลุ่มโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย ซึ่งกำหนด "ข้อได้เปรียบ" ของพวกเขาเหนือบริการสายงาน ดังนั้นจึงสร้างโอกาสทางอาชีพที่ไม่เท่าเทียมกันสำหรับผู้จัดการโครงการ (โปรแกรมเป้าหมาย) และผู้จัดการแผนกสายงาน	ยอมเสียเปรียบยาก	ผู้นำโครงการนวัตกรรมและผู้จัดการสายงาน (ผู้จัดการ) ต้องมีทักษะทางวิชาชีพและความคิดสร้างสรรค์ที่แตกต่างกัน ดังนั้นความแตกต่างดังกล่าวจึงค่อนข้างเป็นธรรมชาติและจำเป็น
ความขัดแย้งบ่อยครั้งเกี่ยวกับการแย่งชิงอำนาจระหว่างหัวหน้างานและผู้จัดการโครงการ	ผู้บริหารระดับสูงที่อ่อนแอ นโยบายบุคลากรที่อ่อนแอ การกำหนดอำนาจไม่เพียงพอ	การเสริมสร้างความเข้มแข็งของบุคลากร การแบ่งเขตอำนาจ

บทสรุป:การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์มีผลดีในองค์กรที่มีระดับสูงเพียงพอ วัฒนธรรมองค์กรและคุณสมบัติของพนักงาน

โครงสร้างองค์กรเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของการจัดการองค์กร เป็นลักษณะการกระจายเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของฝ่ายบริหาร m \ u แผนกและพนักงานขององค์กร โครงสร้างการจัดการเป็นรูปแบบองค์กรของการแบ่งงานสำหรับการยอมรับและการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แล้ว. ภายใต้โครงสร้างองค์กรของการจัดการ จำเป็นต้องเข้าใจถึงความเชื่อมโยงของการจัดการทั้งหมดที่อยู่ในการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่เข้มงวดและการจัดให้มีความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารกับระบบควบคุม องค์ประกอบต่อไปนี้มีความโดดเด่นในโครงสร้างการจัดการองค์กร: ลิงค์ (แผนก) ระดับ (องศา) ของการจัดการและการจัดการ -I-ลิงค์แนวนอนเป็นธรรมชาติของการประสานงานและตามกฎแล้วหนึ่งระดับ - การอยู่ใต้บังคับบัญชาในแนวตั้ง ลิงค์เกิดขึ้นเมื่อมีการจัดการหลายระดับ ฉันคือ.

ประเภทของโครงสร้างอวัยวะ: เครื่องกล (แกร่ง, ข้าราชการ) โดยธรรมชาติ(ดัดแปลง) เปลี่ยนแปลงตามสถานการณ์ โครงสร้างเชิงเส้น

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นหนึ่งในการควบคุม org-str ที่ง่ายที่สุด เป็นลักษณะความจริงที่ว่าหัวหน้าผู้บริหารระดับสูงของหน่วยโครงสร้างแต่ละหน่วยมีอำนาจและการใช้ความเป็นผู้นำ แต่เพียงผู้เดียวของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาและมุ่งเน้นการทำงานทั้งหมดของการจัดการในมือของเขา ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละรายและแต่ละลิงก์มีผู้นำเพียงคนเดียว โดยคำสั่งควบคุมทั้งหมดจะผ่านช่องทางเดียวพร้อมกัน (ลำดับชั้นชัดเจน) โครงสร้างจะใช้โดยบริษัทขนาดกลางและขนาดย่อม ข้อดี: ความสามัคคีและความชัดเจนของการจัดการ ระบบที่ชัดเจนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันระหว่างมือและผู้ใต้บังคับบัญชา ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ คำตอบที่แสดงออกมาได้ดี ข้อบกพร่อง:ความต้องการสูงสำหรับผู้นำที่ควรจะเป็น เตรียมพร้อมอย่างครอบคลุมเพื่อให้การควบคุมที่มีประสิทธิภาพในทุกหน้าที่การควบคุม ขาดการวางแผนและการเชื่อมโยงการตัดสินใจ ความเข้มข้นของอำนาจในชนชั้นปกครอง.

โครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้จริงถือว่าแต่ละหน่วยงานที่กำกับดูแลมีความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติหน้าที่ส่วนบุคคลในทุกระดับของการควบคุม การควบคุมการทำงาน ถูกสร้างขึ้นพร้อมกับเส้นตรง เหล่านั้น. แทนที่จะเป็นผู้จัดการทั่วไปที่ต้องเข้าใจและปฏิบัติหน้าที่ทั้งหมดของการจัดการ พนักงานของผู้เชี่ยวชาญจะปรากฏขึ้นซึ่งมีความสามารถสูงในสาขาของตนและรับผิดชอบในบางพื้นที่ (การวางแผนการพยากรณ์) ข้อดี:ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ การปลดแอกเส้นตรงจากการแก้ปัญหาพิเศษมากมาย ข้อบกพร่อง:ความสนใจมากเกินไปในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนก "ของพวกเขา" ขั้นตอนการตัดสินใจที่ยาวนาน การตอบสนองของนักแสดงในการทำงานลดลงเนื่องจากการที่นักแสดงแต่ละคนได้รับคำแนะนำจากหลายมือ . ;

โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นด้วยโครงสร้างการควบคุมดังกล่าว ผู้นำแบบเส้นตรงจะถือว่าอำนาจเต็มอำนาจ ซึ่งเป็นหัวหน้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง เมื่อพัฒนาประเด็นเฉพาะและเตรียมการตัดสินใจ โปรแกรม แผน เขาจะได้รับความช่วยเหลือจากเครื่องมือพิเศษที่ประกอบด้วยหน่วยการทำงาน ผู้ใต้บังคับบัญชาไปยังผู้จัดการสายหลัก ข้อดี:การปล่อยแฮนด์-ลาเชิงเส้นแล้วแก้ปัญหาหลายๆ อย่าง เช่น การวางแผนครีบ การคำนวณ.; ความสามารถในการดึงดูดที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญ ข้อบกพร่อง: แต่ละลิงค์สนใจที่จะแก้ไขเป้าหมายที่แคบ ไม่ใช่เป้าหมายทั่วไปขององค์กร ระบบการโต้ตอบในแนวตั้งได้รับการพัฒนามากเกินไป และไม่มีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างหน่วยการผลิตในระดับแนวนอน

สำนักงานใหญ่- นี่เป็นหน่วยพิเศษภายใต้ผู้จัดการสายงานที่ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจ แต่ช่วยเฉพาะผู้จัดการสายงานในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างเท่านั้น บุคลากรสามารถได้รับพลังที่ปรึกษาทั้ง 2 ด้าน (ผู้เชี่ยวชาญ 3)และใช้งานได้จริง ประโยชน์ที่ได้รับ: 1.การทำงานของหน่วยสำนักงานใหญ่ทำให้มั่นใจได้ว่า มากกว่า คุณภาพสูงการตัดสินใจออกโดยผู้จัดการสายงาน 2. โครงสร้างสำนักงานใหญ่สามารถลดระดับความต้องการของผู้จัดการสายงานได้ ข้อบกพร่องโครงสร้าง: แนวโน้มที่จะรวมศูนย์การจัดการมากเกินไป ลดความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานต่อผลงาน

โครงสร้างเมทริกซ์เป็นโครงสร้างการควบคุมที่มีประสิทธิภาพสมัยใหม่ซึ่งสร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของนักแสดงด้วยมือข้างเดียวโดยตรงที่หางเสือของบริการการทำงานซึ่งให้บุคลิก ความช่วยเหลือด้านเทคนิคกับอีกด้านของโครงการ (โปรแกรมเป้าหมาย) ซึ่งได้รับอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินการตามกระบวนการจัดการตามกำหนดเวลา ทรัพยากร และคุณภาพตามแผน ... ข้อดี: ความสามารถในการตอบสนองและปรับให้เข้ากับสภาพภายในและภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วขององค์กร มุ่งเน้นที่เป้าหมายและความต้องการของโครงการให้ดีขึ้น การจัดการปัจจุบันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เพิ่มความรับผิดชอบส่วนบุคคลในการดำเนินการตามโปรแกรมโดยรวม ข้อบกพร่อง:การปรากฏตัวของจิตวิญญาณ "ไม่แข็งแรง" ของการแข่งขันระหว่างมือของโปรแกรม; โครงสร้างการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่ซับซ้อน ความยากในการหาทักษะใหม่ๆ สำหรับโปรแกรมใหม่

โครงสร้างองค์กรที่ง่ายที่สุดคือเชิงเส้น (รูปที่ 8.1) หลักการพื้นฐานคือ: หน้าที่การจัดการทั้งหมดกระจุกตัวอยู่ในหัวหน้าองค์กร, การอยู่ใต้บังคับบัญชาของบุคลากรโดยตรงไปยังหัวหน้าด้วยช่วงการควบคุม 5-10 คน (ขึ้นอยู่กับสถานการณ์), ลำดับชั้นและการจัดการคนเดียว, ความเป็นสากลของ ผู้จัดการสายงาน.

มะเดื่อ 1. โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการองค์กร

ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น:

· ระบบที่ชัดเจนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันของหน้าที่และส่วนงาน

· ระบบที่ชัดเจนของการจัดการคนเดียว - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่ความเป็นผู้นำของกระบวนการทั้งหมดโดยมีเป้าหมายร่วมกัน

· แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน

· ปฏิกิริยาอย่างรวดเร็วของฝ่ายบริหารต่อคำสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชาของตน

· ความสม่ำเสมอของการกระทำของนักแสดง;

· ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ

· ความเรียบง่ายของรูปแบบองค์กรและความชัดเจนของความสัมพันธ์

· ต้นทุนการผลิตขั้นต่ำและต้นทุนการผลิตขั้นต่ำ

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:

· ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในการทำงานของผู้จัดการในทุกระดับ ปัญหาการดำเนินงาน ("การหมุนเวียน") ครอบงำปัญหาเชิงกลยุทธ์

· มีแนวโน้มที่จะปิดเทปและเปลี่ยนความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมจากหลายแผนก

· ความยืดหยุ่นต่ำและการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์

· เกณฑ์ประสิทธิภาพและคุณภาพการทำงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมแตกต่างกัน

· แนวโน้มที่จะทำให้การประเมินประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของหน่วยงานเป็นแบบแผน มักจะนำไปสู่บรรยากาศของความกลัวและความแตกแยก

· มี "พื้นที่ควบคุม" จำนวนมากระหว่างคนงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ

· โอเวอร์โหลดของผู้จัดการระดับบนสุด;

· เพิ่มการพึ่งพาประสิทธิภาพขององค์กรในด้านคุณสมบัติ ส่วนบุคคล และคุณภาพทางธุรกิจของผู้จัดการระดับสูง

ดังนั้น ข้อบกพร่องที่ระบุไว้ไม่ได้อยู่ในระนาบของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นเฉพาะของการจัดการ แต่อยู่ในระนาบของการจัดระเบียบงานขององค์กร และสามารถกำจัดได้โดยการแทนที่องค์ประกอบทางราชการบางส่วนด้วยองค์ประกอบทางเศรษฐกิจ

สรุป: สามารถใช้กันอย่างแพร่หลายในสภาพที่ทันสมัย ​​แต่ต้องใช้วิธีการที่ทันสมัยในการจัดระเบียบงานขององค์กรโดยรวม

โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้นนั้นเรียบง่ายและเข้าใจง่าย สิทธิ์และภาระผูกพันที่ร่างไว้อย่างชัดเจนของผู้เข้าร่วมทุกคนสร้างเงื่อนไขสำหรับการตัดสินใจในทันที

ด้วยการเติบโตของ บริษัท ความซับซ้อนของเทคโนโลยีการขยายช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นจึงจำเป็นต้องสร้างหน่วยการทำงานเพิ่มเติมในโครงสร้างขององค์กรที่แก้ปัญหาทั่วไปและการทำงาน

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นถูกใช้โดยบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่ดำเนินการผลิตอย่างง่าย หน่วยการผลิตหรือการจัดการแต่ละหน่วยนำโดยผู้นำที่จดจ่ออยู่กับหน้าที่การจัดการและอำนาจการตัดสินใจทั้งหมดในมือของเขา หลักการบริหารคนเดียวชัดเจน การรวมศูนย์ระดับสูงในการจัดการ อำนาจของผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานนั้นไม่มีนัยสำคัญและมีลักษณะเป็นข้อเสนอแนะ

โครงสร้างการทำงานด้วยโครงสร้างการทำงาน (รูปที่ 8.2) หัวหน้าหน่วยหน้าที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของกิจกรรมและมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง ให้คำสั่งโดยตรงกับหน่วยการผลิตในประเด็นที่อยู่ภายในความสามารถของพวกเขา ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างการทำงานคือผลกระทบโดยตรงของผู้เชี่ยวชาญต่อการผลิต ความเชี่ยวชาญด้านการจัดการระดับสูง การพัฒนาในเชิงลึก และการยืนยันการตัดสินใจที่ทำ

ข้าว. 8.2. แผนภาพโครงสร้างการทำงาน วงกลมหมายถึงนักแสดง

ข้อเสียเปรียบหลักคือความซับซ้อนและความไร้ประสิทธิภาพ (มีหลายส่วนย่อย และเป็นผลจากช่องทางการจัดการ)

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่า แนะนำให้ใช้โครงสร้างการทำงานในองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ค่อนข้างจำกัด ทำงานในสภาวะภายนอกที่เสถียร และต้องการโซลูชันของงานการจัดการมาตรฐานเพื่อให้มั่นใจว่าทำงานได้ ตัวอย่างประเภทนี้ ได้แก่ สถานประกอบการที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมโลหการ อุตสาหกรรมเทคนิคยาง และในอุตสาหกรรมที่ผลิตวัตถุดิบ

พร้อมด้วยผู้จัดการสายงาน (ผู้อำนวยการ หัวหน้าสาขา และร้านค้า) มีหัวหน้าแผนกปฏิบัติการ (ฝ่ายแผน ฝ่ายเทคนิค ฝ่ายการเงิน บัญชี) ที่เตรียมร่างแผนงาน รายงาน ซึ่งจะกลายเป็นเอกสารทางการหลังจากลงนามโดยผู้จัดการสายงาน

ระบบนี้มีสองแบบ: โครงสร้างการจัดการพื้นร้าน โดดเด่นด้วยการสร้างหน่วยการทำงานสำหรับหน้าที่การผลิตที่สำคัญที่สุดภายใต้หัวหน้าร้าน และโครงสร้างการจัดการแบบไม่มีร้านค้าที่ใช้ในวิสาหกิจขนาดเล็กและมีลักษณะเฉพาะโดยไม่ได้แบ่งเป็น การประชุมเชิงปฏิบัติการ แต่เป็นส่วน ๆ

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างนี้คือในขณะที่ยังคงความมีจุดมุ่งหมายของโครงสร้างเชิงเส้นไว้ ทำให้สามารถเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานของแต่ละหน้าที่ได้ และเพิ่มความสามารถของการจัดการโดยรวม

1. ข้อดี:

• นำภาระส่วนใหญ่ออกจาก ระดับสูงการจัดการ;
• กระตุ้นการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการในระดับบล็อกโครงสร้าง
• ลดความต้องการคนทั่วไป
• อันเป็นผลมาจากการบวกก่อนหน้านี้ - การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์
• มันเป็นไปได้ที่จะสร้างโครงสร้างพื้นฐานของสำนักงานใหญ่

ข้อเสีย:

• ความซับซ้อนที่สำคัญของการสื่อสารภายในองค์กร
• การเกิดขึ้นของช่องทางข้อมูลใหม่จำนวนมาก
• การเกิดขึ้นของความเป็นไปได้ของการโอนความรับผิดชอบสำหรับความล้มเหลวให้กับพนักงานของแผนกอื่น ๆ
• ความยากลำบากในการประสานงานกิจกรรมขององค์กร
• การเกิดขึ้นของแนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์ที่มากเกินไป

โครงสร้างกอง... ปัจจุบันในประเทศอุตสาหกรรมมีการแยกตัวออกจากโครงสร้างการทำงานเชิงเส้น (ประเภทคลาสสิกขององค์กรนี้รอดมาได้เฉพาะในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมที่ดำเนินงานในพื้นที่ธุรกิจดั้งเดิม)

ในบรรดาบริษัทขนาดใหญ่ โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วนมีผลเหนือกว่า (รูปที่ 8.3) ผู้เชี่ยวชาญระบุว่า 95% ของบริษัทที่ใหญ่ที่สุด 500 แห่งในอเมริกามีโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วน ปัจจัยที่กำหนดการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างองค์กรประเภทนี้ ได้แก่ การเติบโตของการกระจายกิจกรรมของผู้ประกอบการ ความเชี่ยวชาญด้านการจัดการ การแบ่งงานระหว่างประเทศ ความตระหนักที่เพิ่มขึ้น ความนับถือตนเอง และความคาดหวังของผู้จัดการระดับกลาง เป็นต้น

ข้าว. 8.3. ไดอะแกรมโครงสร้างกอง

โครงสร้างองค์กรแบบกองพลมีลักษณะเฉพาะโดยการกระจายอำนาจหน้าที่การจัดการ: หน่วยการผลิตมีโครงสร้างอิสระที่ทำหน้าที่จัดการหลัก (การบัญชี การวางแผน การจัดการทางการเงิน การตลาด ฯลฯ) ซึ่งช่วยให้หน่วยการผลิตสามารถแก้ไขงานอิสระที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา การผลิต และการตลาดของผลิตภัณฑ์ของตนเองได้ ในเวลาเดียวกัน ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรสามารถมุ่งเน้นไปที่การกำหนดและแก้ไขงานเชิงกลยุทธ์

บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างแบบกองพลไม่ใช่หัวหน้าแผนกตามหน้าที่อีกต่อไป แต่เป็นผู้จัดการที่เป็นหัวหน้าแผนกการผลิต (แผนก) โครงสร้างตามแผนกตามกฎจะดำเนินการตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: ตามผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) - ความเชี่ยวชาญของผลิตภัณฑ์ โดยเน้นที่ผู้บริโภคบางกลุ่ม - เฉพาะผู้บริโภค; สำหรับพื้นที่ให้บริการ - ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค

ข้อดีของโครงสร้างกอง:

· ให้การจัดการขององค์กรที่มีความหลากหลายด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมดตามคำสั่งของหลายแสนคนและหน่วยงานที่ห่างไกลทางภูมิศาสตร์

· ให้ความยืดหยุ่นมากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมขององค์กรได้เร็วยิ่งขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานเชิงเส้นและในสายงาน

· เมื่อขยายขอบเขตความเป็นอิสระของแผนก พวกเขาจะกลายเป็น "ศูนย์กำไร" ซึ่งทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต

· เชื่อมโยงการผลิตกับผู้บริโภคอย่างใกล้ชิด

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

· "พื้น" จำนวนมากในแนวดิ่งของการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของแผนก - ระดับการจัดการ 3 ระดับขึ้นไป ระหว่างพนักงานและผู้บริหารของบริษัท - 5 ระดับขึ้นไป

· การแยกโครงสร้างสำนักงานใหญ่ของหน่วยงานออกจากสำนักงานใหญ่ของบริษัท

· ความผูกพันหลักอยู่ในแนวดิ่ง ดังนั้นจึงยังคงมีข้อบกพร่องทั่วไปสำหรับโครงสร้างแบบลำดับชั้น - เทปสีแดง ผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไป การโต้ตอบที่ไม่ดีในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ

· ฟังก์ชันซ้ำกันบน "พื้น" ที่แตกต่างกัน และด้วยเหตุนี้ - ต้นทุนที่สูงมากในการรักษาโครงสร้างการจัดการ

· ในแผนก ตามกฎแล้ว โครงสร้างพนักงานแบบเส้นตรงหรือแบบเส้นตรงที่มีข้อบกพร่องทั้งหมดจะถูกรักษาไว้

บทสรุป:ข้อดีของโครงสร้างแบบแบ่งส่วนมีมากกว่าข้อเสียเฉพาะในช่วงที่มีการดำรงอยู่ค่อนข้างคงที่ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เสถียร พวกมันเสี่ยงที่จะเกิดชะตากรรมซ้ำซากของไดโนเสาร์ ด้วยโครงสร้างนี้ จึงสามารถนำไปปฏิบัติได้ ที่สุดความคิด ปรัชญาสมัยใหม่คุณภาพ.