Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Găzduit la http://www.allbest.ru/
Introducere
1. Conceptul și esența managementului modern
2. Funcţiile şi principiile managementului
3. Concepte moderne management
4. Criterii și indicatori ai eficienței managementului
5. Strategia de management
Bibliografie
Introducere
În prezent, este dificil să denumim un domeniu de activitate mai important și mai multifațetat decât managementul sau managementul, de care depind în mare măsură atât eficiența producției, cât și calitatea serviciului public.
În străinătate s-a acumulat o experiență semnificativă de management în domeniul industriei, comerțului, cooperării, agriculturii etc. ca urmare a participării directe a oamenilor la activităţile de management. Este îmbogățit de cunoașterea fundamentelor științei managementului, realizările mondiale în organizarea practică a proceselor economice și sociale.
Rusia nu a realizat încă progrese semnificative în dezvoltarea teoretică și practică a managementului.
Vechile structuri de conducere și putere sunt reorganizate în economia rusă, folosind modele de management occidentale. Totuși, transferul mecanic al conceptului de management dintr-un mediu socio-cultural în altul, copierea oarbă a experienței cutare sau aceluia stat este practic imposibil și duce la consecințe economice și sociale grave. Managementul este determinat de factori de bază precum tipul de proprietate, forma structura statului, gradul de dezvoltare a relaţiilor de piaţă. Prin urmare, dezvoltarea managementului modern în raport cu condițiile rusești depinde în mare măsură de acești factori.
În această lucrare, vom lua în considerare ce este managementul, deoarece acest concept a intrat ferm în viața noastră de zi cu zi.
1. Conceptul și esența managementului modern
Managementul este un domeniu al activității manageriale și economice care asigură managementul rațional al proceselor economice, organizarea sistemelor de management și îmbunătățirea acestuia în conformitate cu sarcinile dezvoltării socio-economice.
Management - abilitate, modul de a trata oamenii, puterea și arta managementului, un tip special de abilități și abilități administrative, organizare managerială, unitate administrativă.
Managementul este procesul de optimizare a unei persoane și a lui, material și resurse financiare, este și o artă într-un mod care necesită creativitate constantă.
Un manager este un specialist care este angajat să organizeze și să conducă o anumită zonă, să desfășoare activități de management.
Managementul este procesul de planificare a unei organizații, motivarea și controlul acesteia pentru a modela și atinge obiectivele organizației.
Managementul este o activitate conștientă a unei persoane cu ajutorul căreia organizează și subordonează intereselor sale elementele mediului extern al societății, tehnologiei și faunei sălbatice. Managementul ar trebui să vizeze succesul și supraviețuirea.
În management există întotdeauna: subiectul - cel care conduce și obiectul - cel care este controlat de acțiunile subiectului managementului, deci. sarcina principală a managementului este de a organiza munca altor oameni, în timp ce cea mai înaltă formă de artă a managementului este o astfel de organizație în care obiectul managementului are sentimentul că nimeni nu o gestionează.
Distinge managementul sisteme tehnice, managementul economic, cât și social, în timpul căruia sunt reglementate diverse relații între oameni.
Scopul managementului este starea dorită, posibilă și necesară a producției, treburilor, problemelor care trebuie atinse.
Instrumentul muncii manageriale include: echipamente de birou, echipamente informatice, oferind un mecanism și automatizarea muncii manageriale.
Subiectul muncii manageriale sunt oamenii, relațiile dintre ei care se referă la această producție.
Produsul muncii manageriale este o decizie managerială. Prețul soluției este determinat de cost și profit. Un produs secundar în activitatea managerială este: sistemul de management, climatul psihologic.
Obiectul activității profesionale îl constituie activitatea financiară și economică a întreprinderii, resursele materiale de muncă, documentația de reglementare și contabilitate și distribuție.
Antreprenoriat – înseamnă implementarea de noi combinații în producție, deplasarea către noi piețe, crearea de noi produse asociate cu riscul.
Afacerea este o activitate antreprenorială, o afacere, o ocupație în scopul realizării de profit într-un anumit domeniu al producției sociale.
Afaceri - a face bani din bani, dar neapărat prin intermediul activității productive utile, fabricarea unui produs sau prestarea unui serviciu.
Managementul afacerilor este managementul organizațiilor comerciale, economice.
Un om de afaceri este o persoană care face bani, proprietarul capitalului care este în circulație și generează venituri și poate fi un om de afaceri al cărui subordonat nu este nimeni sau un mare proprietar care nu deține nicio funcție reală în organizație, dar este proprietarul acțiunilor sale și nu poate fi membru al consiliului său.
Manager - ocupă neapărat o funcție permanentă, oamenii îi sunt subordonați.
Mecanismul de management include: scopuri, misiuni, funcții, principii, metode de management.
Structura organizatorică a managementului este determinată de scopurile, funcțiile, produsul activității antreprenoriale.
Procesul de management al adoptării tehnologiei decizii de managementși organizarea implementării acestora.
Principiul regulilor de management, norme care ar trebui ghidate în activitățile lor în cursul rezolvării problemelor cu care se confruntă compania, întreprinderea:
1. Definirea scopurilor si obiectivelor managementului;
2. Dezvoltarea unor măsuri specifice pentru realizarea acestora;
3. Împărțirea sarcinilor în tipuri separate de muncă;
4. Coordonarea interacțiunilor dintre diversele departamente din cadrul organizației;
5. Formarea unei structuri ierarhice;6. Optimizarea procesului decizional;
7. Motivarea, stimularea muncii eficiente.
Metode de management - moduri, forme de influență a capului asupra subordonaților:
1. Organizatoric si administrativ (instructiuni, controlul executiei)
2. Economic (calcul economic)
3. Socio-psihologic (ținând cont de psihologia personalității)
2. Funcţiile şi principiile managementului
Funcția este un concept larg răspândit în filosofie, biologie, matematică și alte științe.
O functie in management este un tip special de activitate de management, cu ajutorul caruia subiectul managementului influenteaza obiectul gestionat.
Procesul de management (management) are patru funcții interdependente: planificare, organizare, motivare și control.
Planificarea - functia principala a managementului este un tip de activitate de formare a mijloacelor de influenta care asigura realizarea scopurilor. Planificarea se aplică deciziilor importante care determină dezvoltarea viitoare a companiei. Conform conceptului profesorului german D. Hahn, planificarea este un proces sistematic de luare a deciziilor orientat spre viitor. Esența planificării se manifestă în specificarea obiectivelor de dezvoltare ale companiei și ale fiecărei unități separat pentru o perioadă determinată: definirea sarcinilor economice, mijloacele de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării, identificarea muncii materiale și resurse financiare pentru rezolvarea sarcinilor. Planificarea face posibilă luarea în considerare în prealabil a factorilor interni și externi care asigură condiții favorabile funcționării și dezvoltării normale a unei firme, întreprinderi sau alte unități structurale.
Organizare
O funcție importantă a managementului este funcția organizației, care constă în stabilirea de relații permanente și temporare între toate departamentele companiei, determinarea procedurii și condițiilor de funcționare a firmelor. O organizație ca proces este o funcție de coordonare a multor sarcini.
Motivația
La planificarea și organizarea muncii, managerul stabilește ce anume ar trebui să facă această organizație, când, cum și cine, în opinia sa, ar trebui să o facă. Daca alegerea acestor decizii se face eficient, managerul are ocazia de a-si pune deciziile in actiune, punand in practica principiile de baza ale motivatiei.
Motivația ca funcție principală a managementului este asociată cu procesul de inducere a sinelui și a altor persoane la alte motive de comportament pentru a atinge obiectivele personale ale organizației. Studiul comportamentului uman la locul de muncă oferă câteva explicații generale ale motivației și vă permite să creați modele pragmatice de motivare a angajaților la locul de muncă.
Un motiv este un stimulent, un motiv de acțiune. Este posibilă inducerea la activitate prin îmbogățirea ideilor, voinței, cunoștințelor, stabilirea cuantumului remunerației, legarea acesteia de rezultatul activității, precum și identificarea activităților prin sistemul de valori al unei persoane, satisfacând nevoia de putere în funcție de capacitatea unei persoane de a influenta pe alti oameni.
Controlul este o monitorizare sistemică a implementării planurilor, sarcinilor și rezultatelor activității economice, oferind feedback cu obiectul gestionat folosind informații. Contabilitatea și controlul sunt necesare pentru gestionarea disciplinei de planificare, financiar, producție și muncă în întreprindere. Controlul ca funcție principală a formării managementului combină toate tipurile de activități de management legate de formarea informațiilor despre starea și funcționarea obiectului de gestiune (contabilitatea), studiul informațiilor despre procesele și rezultatele activităților (analiza), lucrul pe diagnosticarea şi evaluarea proceselor de dezvoltare şi atingerea scopurilor. Procesul de control constă în stabilirea standardelor, modificarea rezultatelor efective obţinute şi efectuarea de ajustări dacă rezultatele obţinute diferă semnificativ de standardele stabilite. Cu ajutorul controlului, managerul identifică problemele, cauzele acestora și ia măsuri active pentru a corecta abaterile de la scopul și planul de activitate.
Principiile managementului organizației determină cerințele pentru sistemul, structura și organizarea procesului de management. Adică, managementul organizației se realizează prin prevederile și regulile inițiale de bază care ghidează managerii de toate nivelurile. Aceste reguli determină „linia” comportamentului managerului.
Cu toate acestea, unul dintre fondatorii organizării științifice a muncii, creatorul „teoriei administrației” A. Fayol a sugerat că numărul principiilor de management este nelimitat. Și acest lucru este adevărat, deoarece fiecare regulă își ia locul printre principiile guvernării, cel puțin atâta timp cât practica își confirmă eficiența.
În acest sens, este recomandabil să grupăm toate principiile managementului în două grupe - generale și particulare.
Principiile generale ale managementului includ principiile de aplicabilitate, consistență, multifuncționalitate, integrare, orientare către valori.
Principiul aplicabilității - managementul dezvoltă un fel de ghid de acțiune pentru toți angajații care lucrează în companie.
Principiul consecvenței – managementul acoperă întregul sistem, luând în considerare relațiile externe și interne, interdependențe și deschiderea propriei structuri și a sistemului în ansamblu.
Principiul multifunctionalitatii - managementul acopera diverse aspecte ale activitatii: materiale (resurse, servicii), functionale (organizarea muncii), semantice (atingerea scopului final).
Principiul integrării – în cadrul sistemului ar trebui integrate diverse moduri de relații și vederi ale angajaților, iar în afara companiei poate apărea pe propriile lumi.
Principiul concentrării pe valori - managementul este inclus în lumea publică înconjurătoare cu anumite idei despre valori precum ospitalitatea. Servicii oneste, un raport favorabil preț-serviciu etc. Toate acestea nu trebuie doar luate în considerare, ci și construiți-vă activitățile, respectând cu strictețe principiile generale enunțate.
În teoria internă a managementului, principii particulare de conducere a economiei naționale au fost formulate de V.I. Lenin și mulți dintre ei nu și-au pierdut semnificația nici astăzi, iar semnificația lor a crescut nemăsurat în economia de piață.
Principalul principiu privat al managementului este principiul combinației optime de centralizare și descentralizare în management. Problema îmbinării centralizării cu descentralizarea în management este repartizarea (delegarea) optimă a puterilor în luarea deciziilor manageriale.
Principiile combinării centralizării și descentralizării necesită utilizarea cu pricepere a managementului unic și colegialitatea în management. Esența unității de comandă constă în faptul că șeful unui anumit nivel de management se bucură de dreptul de a rezolva de unul singur problemele din competența sa. În esență, aceasta oferă managerului organizației baza opiniilor managerilor de la diferite niveluri, precum și executanților deciziilor specifice.
Respectarea relației corecte dintre șeful unic și colegialitate este una dintre cele mai importante sarcini ale managementului, din corectitudine, a cărei soluție depinde în mare măsură de eficacitatea și eficiența sa.
Principiul validității științifice a managementului presupune previziunea științifică, transformările sociale și economice ale organizației planificate în timp. Conținutul principal al acestui principiu este cerința ca toate actiuni de management au fost realizate pe baza aplicării metodelor și abordărilor științifice.
Valabilitatea științifică a managementului înseamnă nu numai utilizarea științei în dezvoltarea și implementarea deciziilor de management, ci și un studiu profund al experienței practice, un studiu cuprinzător al rezervelor disponibile. Scopul este de a transforma știința într-o forță extrem de productivă.
Esența principiului planificării este de a stabili direcțiile și proporțiile principale ale dezvoltării organizației în viitor. Planificarea a pătruns (sub formă de planuri curente și pe termen lung) în toate părțile organizației. Planul este privit ca un set de sarcini economice și sociale care urmează să fie rezolvate în viitor.
Principiul unei combinații de drepturi, îndatoriri și responsabilități presupune ca fiecare subordonat să îndeplinească sarcinile care i-au fost atribuite și să raporteze periodic asupra implementării acestora. Toată lumea din organizație este înzestrată cu drepturi specifice, este responsabilă pentru implementarea sarcinilor care îi sunt atribuite.
Principiul autonomiei și libertății private presupune că toate inițiativele provin de la entități economice care funcționează liber, care îndeplinesc funcții manageriale după bunul plac, în cadrul legislației în vigoare. Libertatea activității economice se prezintă ca libertate profesională, libertate concurență, libertate contractuală etc.
Principiul ierarhiei și feedback-ului este acela de a crea o structură de management în mai multe etape, în care legăturile primare (nivelul inferior) sunt gestionate de propriile organisme, care se află sub controlul organelor de management de nivelul următor. În consecință, obiectivele pentru nivelurile inferioare sunt stabilite de organele unui organ de conducere superior din ierarhie.
Monitorizarea constantă a activităților tuturor părților organizației se realizează pe baza feedback-ului. De fapt. Acestea sunt semnale care exprimă reacția unui obiect controlat la o acțiune de control. Prin canalele de feedback, informațiile despre funcționarea sistemului controlat intră continuu în sistemul de control. Care are capacitatea de a ajusta cursul procesului de management.
Esența principiului motivației este următoarea: cu cât managerii implementează mai atent un sistem de recompense și pedepse. Considerând-o luând în considerare circumstanțe neprevăzute, integrând-o peste elementele organizației, cu atât programul de motivare va fi mai eficient.
Unul dintre cele mai importante principii ale managementului modern este democratizarea managementului - participarea la conducerea organizației a tuturor angajaților. Forma unei astfel de participare este diferită: salarii comune; banii investiți în acțiuni; administrație unificată; luarea deciziilor colegiale etc.
Conform principiului regularității de stat a sistemului de management, organizațional - forma legala firmele trebuie să îndeplinească cerințele legislației statale (federale, naționale).
Principiul integrității organice a obiectului de control presupune controlul ca proces de influență a subiectului de control asupra obiectului de control. Ar trebui să formeze un singur sistem complex care are o ieșire. Feedback și comunicare cu mediul extern.
Principiul stabilității și mobilității sistemului de management sugerează că atunci când mediul extern și intern al organizației se modifică, sistemul de management nu ar trebui să sufere modificări fundamentale. Sustenabilitatea este determinată, în primul rând, de calitatea planurilor strategice și de eficiența managementului, de adaptabilitatea sistemului de management, în primul rând la schimbările din mediul extern.
Concomitent cu sustenabilitatea, procesul de management trebuie să fie mobil, adică. să țină cont pe deplin de schimbările și cerințele consumatorilor de produse și servicii.
3. Concepte moderne de management
Concepte moderne de management. Faza modernă a dezvoltării științei managementului se caracterizează printr-o tranziție calitativă de la zonele locale de cercetare la construirea conceptelor ca bază a teoriei generale a managementului. Concept (lat. conceptio - percepție) - un sistem de vederi asupra unui anumit fenomen, un mod de înțelegere, interpretare a anumitor fenomene, procese, ideea principală a oricărei teorii. Conceptul stă la baza formării unei abordări științifice - sinteza anumitor opinii științifice interconectate, metode de cercetare, metode de experimentare și interpretare a fenomenelor și proceselor obiective. Conceptele formulate în știința managementului au devenit baza pentru evidențierea abordărilor științifice de vârf în teoria managementului: proces, sistem și situațional. Abordarea procesului. Ea definește managementul procesului, în care activitatea care vizează atingerea scopurilor organizației este considerată ca suma acțiunilor interdependente - funcții de management, iar fiecare dintre funcții ca un complex de acțiuni, operațiuni, proceduri omogene (elementare). . Problema funcțiilor de management necesită o analiză separată, deoarece încă nu există o listă general recunoscută a acestora, iar autori diferiți numesc de la patru la cincisprezece funcții. Abordarea sistemelor. Interpretează organizația ca un ansamblu de elemente interdependente (oameni, structură, sarcini, tehnologie), axate pe atingerea diverselor obiective într-un mediu în schimbare. Bazele sale au fost formulate de omul de știință american Chester Bernard (1886 - 1961) în cartea The Functions of the Administrator (1938). Cu toate acestea, el nu a folosit aparate matematice, ci conceptuale. Abordarea sistemică în interpretarea modernă s-a format la începutul anilor 60 ai secolului XX, când metodele matematicii aplicate au început să fie aplicate în teoria controlului. O abordare de sistem este un mod general de gândire și abordare a organizației și managementului. Baza sa este interpretarea sistemului ca o anumită integritate a elementelor interconectate, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului. Componentele unui astfel de sistem sunt interdependente. În absența a cel puțin unuia dintre ele, sistemul nu va funcționa sau nu va funcționa corect. Fiecare organizație de producție și economică este un sistem creat din oameni (componentă socială), capital (componentă economică) și tehnologie. Toate componentele sunt folosite împreună pentru a îndeplini o anumită lucrare, pentru a atinge un anumit scop. Prin urmare, adepții abordării sistemice consideră că organizațiile sunt sisteme sociotehnice. În astfel de sisteme, este posibil să se distingă complexe de elemente omogene - subsisteme. Conceptul de „subsistem” este de mare importanță pentru management, deoarece face posibilă crearea unităților structurale necesare în cadrul sistemului de management: departamente, sectoare, birouri, secții etc. Conceptele fundamentale ale abordării sistemelor stau la baza aplicării metodei științifice de studiere a sistemelor de control. Această metodă presupune trei etape: observarea, formularea ipotezelor și verificarea. Primele două sunt folosite și de alte școli în managementul științific, iar etapa de verificare (lat. Verus - adevăr) - stabilirea fiabilității - este inerentă doar unei abordări sistematice. Verificarea se realizează pe un model specific al sistemului de management, de regulă, într-o versiune computerizată. Modelul sistemului de management face posibilă determinarea calitativă a parametrilor dezvoltării sale economice care răspund direct influenței manageriale, modalități de schimbare a acestora, care îndeplinesc cel mai pe deplin obiectivele sistemului socio-tehnic și, de asemenea, prevederea consecințelor realizării unui decizie anume. Susținătorii abordării sistemelor folosesc cel mai adesea modele analogice și matematice. Modele analogice (analogia greacă - corespondență) - afișarea celor mai semnificative caracteristici în scopul studiului (proprietăți, relații, parametri structurali și funcționali). Cel mai adesea, un model analog al unui sistem de control este construit sub forma unor dependențe matematice afișate într-un sistem de ecuații care descriu starea situațională a obiectului de studiu. Modele matematice
4. Criterii şi indicatori ai eficienţei managementului
În evaluarea managementului, cea mai mare dificultate este înțelegerea rezultatului acestuia. Este posibil să evaluezi resurse, este ușor să măsori timpul, este dificil să evaluezi rezultatul.
Există un rezultat final în care managementul se manifestă doar indirect și se poate numi rezultatul imediat, care este inerent oricărui tip de activitate umană.
Rezultatul direct al managementului poate caracteriza un set de criterii și indicatori de performanță.
Care este criteriul și indicatorul eficienței managementului?
Criteriul de eficiență - semn pe baza căruia se face o evaluare, definiție sau clasificare a ceva; măsură de judecată, evaluare.
Criteriul eficienței managementului este determinat nu numai de funcționarea optimă a obiectului de management, ci și de calitatea muncii personalului, eficiența socială (pe care le vom lua în considerare la studierea problemelor ulterioare).
Să luăm în considerare mai întâi criteriile de performanță legate de obiectul de control. Știința modernă identifică criterii generale, locale și calitative pentru eficacitatea managementului.
Criteriul general îl reprezintă rezultatele economice ale activității subsistemului gestionat în ansamblu, adică. implementarea de către întreprindere (sau organizație) a misiunii sale la cel mai mic cost.
Un grup de criterii locale mai specifice:
costul vieții forței de muncă pentru producția de produse sau prestarea de servicii;
costurile resurselor materiale;
costul resurselor financiare;
· Indicatori de utilizare a mijloacelor fixe de producție;
Accelerație de întoarcere capital de lucru;
· Reducerea perioadei de amortizare a investițiilor.
Grup de criterii calitative:
creșterea ponderii produselor de cea mai înaltă categorie de calitate;
Asigurarea curățeniei mediului;
eliberarea produselor necesare societății;
Îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață ale angajaților;
Conservarea resurselor și a energiei etc.
Criteriul eficienței managementului, în plus, în anumite condiții, poate fi producția maximă de produse sau maximul de servicii.
Toate aceste criterii ar trebui să se reflecte într-un anumit sistem de indicatori ai eficienței economice, pe care îl vom lua în considerare la a doua întrebare.
Indicatorul de performanță - o caracteristică cantitativă a întreprinderii, caracterizează indirect eficacitatea managementului.
Indicatorii de performanță precum productivitatea muncii, intensitatea materialului, productivitatea capitalului a activelor fixe de producție, cifra de afaceri a capitalului de lucru, randamentul investiției pot fi combinați condiționat într-un grup de indicatori privați sau locali.
În plus, există indicatori generalizatori: rentabilitate și lichiditate. Ele reflectă rezultatul activității economice și al managementului în general, dar nu caracterizează pe deplin eficiența și calitatea managementului proceselor de muncă, a activelor de producție și a resurselor materiale.
Indicatorii care caracterizează activitatea aparatului de management sunt eficacitatea strategică a managementului și oportunitatea adoptării și implementării deciziilor de management.
La evaluarea eficacității managementului, este necesar să se utilizeze întregul sistem de indicatori generalizatori și particulari într-o manieră integrată. Eficacitatea activității de management în raport cu subiectul managementului poate fi caracterizată prin indicatori cantitativi (efectul economic) și calitativi (eficiența socială), pe care îi vom lua în considerare la a doua și, respectiv, a treia întrebare.
5. Strategia de management
La prima vedere, se pare că toate situațiile care apar în practica unui lider consacrat, el le-a întâlnit deja în trecut. Dar experiența acumulată joacă o glumă crudă cu el. El încearcă să pună în practică schemele dezvoltate, crezând că, de fapt, nimic nu s-a schimbat fundamental în viața lui. Cu toate acestea, acest lucru nu este adevărat în principiu. Abia recent am început să înțelegem acest lucru. Și înțelegând că o lume în care schimbările au loc fără probleme, fără a afecta fundamentele vieții umane, ale întreprinderilor și ale societății, a dispărut pentru totdeauna, a existat și un interes serios pentru strategia de management.
Colegii noștri din Occident au avut această înțelegere acum mai bine de 20 de ani. Au trecut doar câțiva ani de la crizele petrolului din anii 70, iar condițiile jocului economic global s-au schimbat complet. Ceea ce a dat profituri fabuloase a început să aducă pierderi. Liderii erau companii care se ascunseseră anterior în umbra densă a unor companii monstru care se sufocau în noile condiții. Cataclismele care schimbă imaginea lumii afacerilor au avut loc în mod regulat, dar șocuri atât de grave pentru comunitatea corporativă nu au mai avut loc. Companii s-au născut și au murit, unele dintre ele au decolat rapid pe cerul afacerilor și au rămas acolo mult timp (cum ar fi, de exemplu, Microsoft), în timp ce altele au devenit vedete doar pentru o perioadă scurtă din punct de vedere istoric și... au dispărut. Cu toate acestea, în ciuda tuturor, dispariția în masă a companiilor încă nu a avut loc. Și motivul pentru aceasta este foarte simplu - toți supraviețuitorii au învățat să se schimbe.
Schimbarea a avut loc întotdeauna, dar în trecut, reorganizările multiple pentru angajații companiei însemnau doar că ar trebui să muncească mai mult și să fie plătiți mai puțin pentru munca lor. Iar atitudinea față de reorganizările personalului companiei a fost destul de confucianistă: „Doamne ferește să trăiești vremuri de schimbare”.
Cu toate acestea, până la mijlocul anilor 1980, schimbările au devenit norma pentru orice companie care dorea să-și mențină și să-și consolideze poziția pe piață. Da, schimbarea nu este foarte plăcută și adesea dureroasă, dar toată lumea a înțeles că a nu se schimba este dezastruoasă. O companie care vrea să nu supraviețuiască, ci să trăiască, o companie care vrea și știe să lucreze pe piață, trebuie să fie pregătită să răspundă oricăror schimbări externe. Și dacă vrea să lucreze cu mai mult succes decât alții, atunci trebuie să se schimbe deja atunci când modificări nu sunt încă necesare. Reacția corectă la schimbări este doar o garanție a supraviețuirii, dar capacitatea de a le anticipa este deja o oportunitate de a lucra și de a obține profit. Și doar capacitatea și dorința de a construi și implementa în mod independent schimbările sunt o cheie sigură și sigură către ușa prețuită a succesului. Totuși, cum se face? Cum ar trebui să fie structurate activitățile companiei? Care ar trebui să fie strategia ei? Știința a trebuit să răspundă la asta.
Michael Porter a fost primul care a răspuns la această întrebare. În 1980, Free Press a publicat cartea sa Competitive Strategy - A Technology for Analyzing Industries and Competitors. A reflectat principalii factori care determină concurența în afaceri și, în consecință, strategia companiei. În această lucrare, destinată în primul rând practicienilor, au fost formulate principalele prevederi ale managementului strategic modern, în ea Porter a identificat simplu și clar pașii principali necesari pentru formularea competentă a strategiei unei companii și a arătat destul de clar consecințele alegerii fiecăreia dintre cele trei strategii de bază propuse -- diferențiere largă*, concentrare pe un singur segment de piață și strategii de minimizare a costurilor. Cartea, care a apărut exact când era așteptată, a devenit un bestseller. Porter a câștigat faima în întreaga lume, iar secțiunea privind strategia de management a devenit o parte obligatorie a programelor de educație pentru executive.
Deja de la mijlocul anilor 80, printre cele mai diverse cursuri oferite studenților din sistemul de învățământ de afaceri - atât studenți ai diferitelor programe de masterat, de multe ori care veneau imediat de la banca studenților, cât și șefi bine stabiliti ai marilor întreprinderi și organizații care au deja a atins succesul profesional, aproape întotdeauna există o secțiune privind managementul strategic. Există atât în programele școlilor de afaceri din SUA, cât și în programele centrelor de formare a managerilor din Europa, iar începând din a doua treime a anilor 90, fără un curs de management strategic, este imposibil să ne imaginăm vreun program serios în Rusia. Uneori este un curs cu durata de 64 de ore academice, ca, de exemplu, la Universitatea de Stat de Management, uneori este doar o „Introducere în Managementul Strategic”. Dar, în cea mai mare parte, secțiunile dedicate managementului strategic în școlile de afaceri din Rusia sunt încă în curs de formare prin transferarea directă a părților relevante ale cursurilor din programele școlilor de afaceri occidentale, mai ales americane. În același timp, specificul audienței, tehnologia instruirii, prezența unui set bine gândit de situații specifice și, în sfârșit, disponibilitatea unor manuale bune de management strategic sunt extrem de rar luate în considerare.
Cu toate acestea, este nevoie de un manual modern serios privind strategia de management acum, când peste o sută de universități, școli de afaceri și centre de formare din toate regiunile țării, fără excepție, au început recalificarea regulată a liderilor ruși, inițiate prin decretul „Cu privire la pregătirea personalului de conducere pentru organizațiile economiei naționale a Federației Ruse”, mai ales mari.
Specificul publicului rus care studiază managementul strategic a fost și în cele mai multe cazuri rămâne o lipsă de experiență și, în consecință, abilități de management în condițiile relațiilor reale de piață. Consecința acestui fapt este, pe de o parte, o lipsă de înțelegere a importanței filozofiei de afaceri pentru succesul companiei și, pe de altă parte, ideea că condițiile în care sunt plasate companiile rusești sunt ceva excepțional care a avut fără analogi în lume.
Și este complet natural. În primul rând, a trecut prea puțin timp de când au început reformele pieței în Rusia. În al doilea rând, mediul în care operează acum companiile rusești este oarecum diferit de cel în care își desfășoară activitatea omologii lor occidentali. Dovezi detaliate și convingătoare în acest sens sunt furnizate în raportul McKinsey „Economia rusă: creșterea este posibilă. Studiu de performanță al industriilor cheie”. Situația în care conceptul de „concurent” este identic cu conceptul de „inamic”, când companiile cele mai eficiente din punct de vedere economic operează în pierdere, în timp ce cele mai puțin productive prosperă, se explică uneori doar prin faptul că „ habitatul” fiecăreia dintre ele este pur individual și depinde în primul rând de „poziționarea” pricepută a companiei în raport cu autoritățile și numai cu ipoteze foarte mari poate fi numită una de piață. În aceste condiții, foarte puțini manageri ai companiilor rusești pot vedea și înțelege nevoia de a-și dezvolta propria strategie de afaceri. Despre ce fel de strategie putem vorbi când de multe ori nu știm nu doar ce se va întâmpla mâine, ci și ce s-a întâmplat ieri, când legile de dispoziție sunt retroactive, iar condițiile în care se iau deciziile sunt în cele din urmă formulate după aceste decizii. ? Cu toate acestea, experiența multor, multe companii din Rusia arată că chiar și în aceste condiții este posibil și necesar să-și construiască corect strategia, să analizeze piața și să prezică mișcările concurenților. Dar acest lucru se poate face numai liber cu instrumentele de management strategic.
Lucrând în lumea modernă a afacerilor, trebuie adesea să se confrunte cu o lipsă de înțelegere a semnificației practice a răspunsului la întrebarea: „Ce face compania exact și în ce domeniu de afaceri?”. "Care este diferența? Sarcina noastră este să folosim eficient resursele disponibile, să creștem vânzările, să reducem costurile și să ne gândim la cine suntem înainte să sosească momentul potrivit” - acesta este răspunsul obișnuit al unui manager rus obișnuit la prima întrebare cheie, de la care începe dezvoltarea strategiei.
Rezultatele unui sondaj al participanților la programul TACIS „Creșterea eficienței producției”, care a avut loc între 1995 și 1999, indică faptul că importanța experienței occidentale pentru practica rusă de a formula în mod clar filozofia și misiunea companiei este evaluată de moderne. Liderii ruși cu mare reținere, cedând importanței experienței în domenii mai pragmatice precum marketing, finanțe etc. Și, ca urmare, există o concentrare inevitabil pe detaliile de zi cu zi care sunt simple și de înțeles și o evitare cronică a rezolvării problemelor pe termen lung ale vieții companiei.
O deficiență la fel de gravă a multor manageri autohtoni este lipsa abilităților în analiza de sistem și dezvoltarea multivariată a căilor de dezvoltare a întreprinderii. Atât propria noastră experiență de predare, cât și analiza lucrărilor postuniversitare ale programului „Îmbunătățirea eficienței producției” indică faptul că mulți practicieni întâmpină dificultăți serioase cu aplicație practică chiar și un instrument de analiză relativ simplu precum analiza SWOT, ca să nu mai vorbim de înțelegerea și funcționarea instrumentelor moderne de management strategic. La prima vedere, acest lucru este ciudat. Astfel de lucruri sunt descrise suficient de detaliat în aproape toate manualele de management strategic. Acestea sunt cărți traduse de Porter, Thompson și Strickland, publicate în 1998, și cărți autohtone de O. Vikhansky și B. Gurkov, precum și unul dintre materialele noi și foarte interesante (un modul de instruire editat de S. Popov), care a fost lansat în cadrul programului modular de 17 module pentru manageri „Managementul dezvoltării organizației”, creat în cadrul unuia dintre proiectele Fondului Național de Formare. Într-adevăr, literatura despre managementul strategic nu mai este o raritate. O raritate, ca în multe alte domenii, este o carte bună, care este scrisă într-un limbaj simplu; o carte pe care o poți deschide atunci când te gândești să rezolvi o problemă foarte specifică: o carte pe care nu ți-e rușine să o recomand studenților și ascultătorilor tăi. Să ne uităm la cea mai recentă ediție, a noua, a cărții „Management strategic” de A.A. Thompson și A.J. Strickland din acest unghi.
Ca orice manual din acest domeniu, cartea, desigur, începe cu o analiză clasică a industriei și a concurenților după M. Porter și definirea conceptelor de bază în domeniul managementului strategic. Acestea sunt diverse tipuri de strategii pentru mutarea unei companii „din punctul A în punctul B”, și o tipologie a factorilor de succes și o matrice de analiză practică - adică tot ceea ce trebuie să fie și este conținut într-un manual bun de management strategic. . Deși autorii au reușit să prezinte chiar și acest material destul de cunoscut într-un mod viu și viu, începi să citești cartea cu un interes semnificativ mai mare atunci când vine vorba de analiza celor cinci strategii de bază pentru comportamentul pe piețe. Acest lucru se datorează faptului că analogii directe cu situația din Rusia îți vin în minte de îndată ce începi să citești al cincilea capitol al manualului.
Există vreo șansă de succes pentru o companie mică care nu are nici bani, nici propriul grup stabil de clienți, dar are o mulțime de concurenți puternici, mari și bogați, inclusiv nu numai autohtoni? Autorii dau un răspuns destul de pozitiv la această întrebare. Ei analizează în detaliu, datorită căruia o companie mică poate exista și funcționa cu succes pe piață. Având în vedere că majoritatea noilor companii rusești nu au nici măcar o fracțiune din resursele disponibile concurenților lor străini, strategia de „război de gherilă” descrisă în manual și ilustrată cu mai multe exemple va atrage cu siguranță atenția liderilor companiilor ruse. „Identificați cine este lipsit de atenția liderilor de piață, pe care îi consideră că nu sunt foarte importanți pentru ei înșiși și începeți cu ei. Efectuați campanii de marketing sclipitoare, rare, derutând concurentul. Acestea, precum și multe alte sfaturi ale autorilor, vor interesa cu siguranță cititorul rus.
Nu mai puțin interesant este modul în care autorii abordează recomandările pentru construirea unei strategii în diverse tipuri de industrii - în creștere, maturizare și încetarea treptat a existenței lor, i.e. stagnant. Este posibil și, cel mai important, este necesar să lucrăm în industrii stagnante? Are sens? Întrebarea este destul de legitimă - în economia noastră, ca, într-adevăr, în orice altă țară din lume, există multe astfel de industrii și vor exista întotdeauna atunci când structura sectorială a economiei se va schimba. Raspunde la această întrebare destul de definit este dat: este posibil și necesar. O industrie stagnantă nu este fără speranță. Însă succesul poate fi atins doar atunci când se poate face cel puțin un lucru: să identifice segmentele de creștere din industrie, să joci pe calitatea unui produs tradițional sau să depună eforturi pentru a reduce costurile. Exemple pentru fiecare dintre aceste abordări sunt date în carte.
Care ar trebui să fie strategia în noile industrii emergente? Poate că construirea unei strategii a unei companii într-o industrie care încă nu există, care este abia în curs de dezvoltare, este lucrul cel mai interesant și mai atractiv, mai ales pentru cei care poartă „bagheta mareșalului oligarhului” în portofoliul lor managerial. În fața ochilor noștri, comunicațiile celulare s-au dezvoltat, piața sa a fost creată și împărțită, au apărut lideri recunoscuți din industrie și au dispărut cei care, se pare, erau sortiți succesului. Care a fost strategia celor care au început? De ce unii s-au descurcat mai bine decât alții? Cum să vezi greșelile strategice făcute de diverse companii din această industrie și să le eviți atunci când trebuie să lucrezi într-o industrie nouă, încă în curs de dezvoltare? Instrumentul pentru o astfel de analiză este oferit destul de complet în manualul lui Thompson și Strickland.
Dar nu este suficient să dezvolți o strategie, trebuie și implementată. Liderul trebuie să fie capabil să-și transpună înțelegerea strategiei în pași concreti. Și poate fi mult mai dificil să faceți acești pași decât să efectuați toată munca analitică preliminară: la urma urmei, implementarea unei strategii este asociată în primul rând cu redistribuirea oamenilor, sarcinile și puterile acestora, o schimbare a structurii organizaționale și adesea necesită atât oameni noi, cât și o nouă organizare a muncii. Și în ceea ce privește oamenii, problemele motivației, crearea unui sistem de stimulente și recompense, dezvoltarea unei culturi corporative și a unui sistem de valori ies inevitabil în prim-plan. Ultimele trei capitole ale manualului sunt dedicate acestor și altor aspecte ale asigurării implementării corecte a strategiei. Desigur, toate prevederile și concluziile sunt ilustrate prin exemple din practică, din păcate, în mare parte practica americană, deși numele majorității companiilor menționate sunt bine cunoscute cititorului rus.
management management strategic
Bibliografie
1. Vikhansky O.S. Management: Manual / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Economist, 2006. (marcat de Ministerul Apărării al Federației Ruse)
2. Gercikova I.N. Management: manual. M.: UNITI-DANA, 2007. (marcat de Ministerul Apărării al Federației Ruse)
3. Dorofeev V.D. Management: Proc. Manual / Dorofeev V.D., Shmeleva A.N., Shestopal N.Yu. - M.: INFRA-M, 2008. (Ștampila UMO)
4. Korotkov E.M. management. - M.: INFRA-M, 2009. (Ștampila UMO)
5. Management: Tutorial/ Ed. V.V. Lukaşevici, N.I. Astahova. - M.: UNITI-DANA, 2007. (Ștampila UMO)
6. Meskon M.Kh. Fundamentele managementului: Per. din engleza. / Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. - M.: Williams, 2007.
7. Tebekin A.V. Managementul organizației: Manual / Tebekin A.V., Kasaev B.S. - M.: KNORUS, 2007. (marcat de Ministerul Apărării al Federației Ruse)
Găzduit pe Allbest.ru
Documente similare
Fundamentele teoretice ale managementului și formarea managementului ca știință. Conceptul de control și mecanism de control. Principalele componente și funcții ale managementului. Tendințele moderne în dezvoltarea managementului. Esența și rolul culturii organizaționale a firmei.
lucrare de termen, adăugată 13.01.2018
Managementul ca știință și artă, categoriile sale și caracteristicile lor. Criterii cheie pentru clasificarea tipurilor de management. Legile și modelele de management organizațional, funcțiile, metodele și principiile acesteia. Analiza conceptului de management după E.M. Korotkov.
prezentare, adaugat 21.02.2016
Contextul istoric al managementului. Continuumul managementului, evoluția sa, școli și teorii științifice, trăsături și caracteristici principale. Abordări moderne ale managementului. Experiență străină și caracteristici ale managementului. Analiza comparativa modele de management.
lucrare de termen, adăugată 10.06.2009
Metodologia managementului: caracteristicile organizației, concepte, scopuri și criterii, modele, principii, funcții de management, misiune și filozofie. Analiza sistemului de management în organizarea și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a eficienței managementului.
lucrare de termen, adăugată 27.09.2009
Evoluția teoriei controlului. Concepte moderne de management și sisteme de management (americane, europene, japoneze). Clasificarea funcţiilor de conducere. Formarea sistemului de management rusesc și impactul asupra specificului său al mentalității națiunii.
cheat sheet, adăugată 14.06.2010
Formarea conceptului de management al bibliotecii. Principalele funcții ale managementului. Marketingul este o funcție de gestionare a bibliotecii. Planificare strategică, strategie de personal, managementul inovației. Tehnologia managementului bibliotecii, implementarea soluțiilor.
lucrare de termen, adăugată 07.02.2011
Considerarea fundamentelor conceptuale ale managementului ca știință și practică a managementului economic. Structura și funcțiile managementului modern. Ingineria de sistem a proceselor de control. Activitățile practice ale managerului și situația conducerii firmei.
tutorial, adăugat 21/05/2009
Conceptul, scopurile și obiectivele managementului, paradigmele sale moderne. Concepte și principii de management, abordări științifice. Determinarea esenței și rolului managementului și managementului în condiții economie de piata. Componentele, aspectele și obiectivele managementului profitului.
rezumat, adăugat 29.09.2009
Esența, scopurile, obiectivele și principiile managementului, principalele funcții și relația lor în procesul de conducere a unei organizații. Școlile de management, evoluția lor istorică și tendințele. Structura și caracteristicile procesului de planificare a afacerii. structuri de management.
cheat sheet, adăugată 25.04.2012
Esența managementului ca tip de management. Conceptul de principii generale și particulare ale managementului, clasificarea acestora. Utilizarea lor în managementul unei organizații moderne pe exemplul proiecției principiilor lui E. Deming asupra practicii ruse. B. Secretele succesului lui Gates.
Prelegerea #1
Bazele metodologice ale managementului
Conceptul și esența managementului
management - este un domeniu de cunoaștere și activitate profesională care vizează modelarea și asigurarea realizării scopului organizației prin utilizarea rațională a resurselor și rezervelor disponibile.
Termenii „management”, „manager” au intrat rapid și ferm în vocabularul nostru, înlocuind termenii folosiți anterior „management”, „activitate managerială”, „lider”, „director”.
Termenul „management” în esența sa este un analog al termenului „management”, este sinonimul său, dar nu în totalitate. Termenul „management” este mult mai larg, așa cum se aplică tipuri diferite activități umane (de ex. conducerea unei mașini); la diferite domenii de activitate (management în natura neînsuflețită, în sistemele biologice, controlul de stat); la organele de conducere (subdiviziunile din organizațiile de stat și publice, precum și la întreprinderi și asociații). Managementul este întotdeauna gestionarea oamenilor.
Termenul „management” este de origine americană și nu este tradus literal într-o altă limbă. În țările vorbitoare de limbă engleză, este folosit destul de liber și cu sensuri diferite, dar întotdeauna în legătură cu managementul afacerilor, în timp ce alte cuvinte sunt folosite pentru alte sensuri. De exemplu, pentru a desemna controlul în natura neînsuflețită, se folosește termenul „control”; pentru stat sau administrație publică - termenii „administrație guvernamentală” sau „administrație publică” Având în vedere cele de mai sus, vom folosi în continuare termenul „guvernare” în același sens cu „management”.
În dicționarul fundamental Oxford, managementul este:
este un mod, un mod de a comunica cu oamenii;
este puterea și arta guvernării;
este un tip special de abilitate și abilități administrative;
este un organ de conducere, o unitate administrativă.
Administrator în sens modern, este un lider sau manager care ocupă o funcţie permanentă şi este împuternicit în domeniul luării deciziilor asupra unor tipuri specifice de activităţi ale unei companii care operează în condiţiile pieţei.
Managerii fac resursele umane, financiare, fizice cât mai productive posibil. Au un subiect special de lucru - informație, transformând-o pe care iau deciziile necesare pentru a schimba starea obiectului gestionat. Rezultatul activității lor este evaluat în funcție de atingerea obiectivelor stabilite.
Termenul „manager” este destul de răspândit și este folosit în legătură cu:
· organizatorului unor tipuri specifice de lucru în cadrul departamentelor individuale sau al grupurilor țintă de program;
către conducătorul întreprinderii în ansamblu sau diviziile acesteia (departamente, divizii, departamente);
la lider în raport cu subordonații;
· către administratorul oricărui nivel de conducere, organizând munca în conformitate cu metode moderne.
Există 5 operații de bazăîn activitatea fiecărui manager:
1. Managerul stabilește obiective, de ex. el definește sarcinile din fiecare grup de obiective, decide ce ar trebui făcut pentru a atinge aceste obiective.
2. Managerul organizează, i.e. analizează activități, decizii, relații. Distribuie munca, alocă resurse, ia decizii cu privire la problemă.
3. Managerul menține motivația și comunicarea. El studiază nevoile angajaților, analizează informațiile și le comunică subordonaților săi.
4. Stabilește unitățile de măsură. Indicatorii de performanță sunt stabiliți de manager. El analizează, evaluează și interpretează rezultatul.
5. Promovează creșterea oamenilor, dezvoltarea, inclusiv el însuși.
Riscul și incertitudinea situației inerente pieței impun independență și responsabilitate pentru deciziile luate de manageri, contribuie la căutarea unor soluții organizatorice și științifice și tehnice optime în ceea ce privește inovațiile.
Scopul principal al managementului: asigurarea armoniei în dezvoltarea organizației, adică funcționarea coordonată și eficientă a tuturor elementelor externe și interne ale organizației.
2. Tipuri, obiecte și principii de management.
Tip de management - un domeniu special de activitate de management.
Tipuri și obiecte de management:
ü Inovativ (obiect - inovație)
ü Productie (obiect - productie)
ü Personal (obiect - personal)
ü Financiar (obiect - finanțare)
ü Marketing (obiect - vânzări)
ü Managementul calității (obiect - calitate)
ü Ecologic (obiect - ecologie)
ü Informațional (obiect - informație)
În plus, există: - management organizațional (obiect - procesele de creare a unei organizații, formarea unei structuri și a unui sistem de management pentru aceasta etc.);
- management prospectiv și actual (obiecte - producție, MTS, vânzări de produse finite, inovație, marketing, personal, finanțe și contabilitate (contabilitatea și analiza proceselor de afaceri din organizație).
Principii - reguli directoare, prevederi de bază și norme de comportament care ghidează managerii și organele de conducere. Ei definesc cerințele pentru sistem, structura organizației și procesul de management (de exemplu, principiile lui A. Fayol).
Principiile de management sunt împărțite în sunt comuneși privat.
Principii generale managementul are un caracter universal: scop, stimulare, disciplină, competență, ierarhie, regularitate etc.
Principii private managementul sunt de natură locală: principiul combinației optime de centralizare și descentralizare, principiul validității științifice a managementului, principiul combinării drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților etc.
Managementul (în engleză management - management, administration, organization) este managementul producției sau comerțului; un set de principii, metode, mijloace si forme de management dezvoltate si aplicate in scopul cresterii eficientei productiei si cresterii profitului.
Managementul modern include două părți integrante:
teoria leadershipului;
metode practice de management eficient sau arta managementului.
Conceptul de „management” a intrat ferm în viața noastră de zi cu zi și a devenit familiar vieții de afaceri. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că vorbim despre o nouă filozofie, în care funcționează alte sisteme de valori și priorități.
În acest sens, este necesar să se detalieze semnificația termenului „management”. Cuvântul rus „management” și cuvântul englez „management” sunt considerate sinonime, dar în realitate conținutul lor adevărat este foarte diferit. Folosind termenul „ management”, urmăm tradiția stabilită în practica internațională, conform căreia înseamnă o gamă bine definită de fenomene și procese. De fapt, termenul de „management” nu este un substitut satisfăcător al termenului de „management”, deoarece în acest din urmă caz vorbim doar de una dintre formele managementului, și anume managementul proceselor socio-economice prin și în cadru. a unei structuri antreprenoriale, a unei societăţi pe acţiuni. Mai mult, o bază economică adecvată pentru management este un tip de management de piață, realizat pe baza unei organizări industriale a producției sau comerțului.
Astfel, termenul „management” este folosit în legătură cu gestionarea activităților economice, în timp ce alți termeni sunt folosiți în alte scopuri.
În condițiile noastre, ar trebui folosiți termenii „organizație”, „management” și „administrare”. Cu toate acestea, guvernele, organizațiile publice și alte organizații trebuie să folosească, de asemenea, principiile și metodele de management dacă doresc să-și atingă obiectivele la un cost minim.
Managementul este managementul oamenilor care lucrează în aceeași organizație cu un scop final comun. Dar managementul nu este doar managementul oamenilor, o organizație, ci forma ei specială, este managementul într-o economie de piață, de piață, adică. in conditii de schimbare constanta, risc. Prin urmare, managementul urmărește să creeze conditii favorabile(tehnică, economică, psihologică etc.) funcționarea organizației, pentru a-și atinge succesul.
Principalele componente ale succesului sunt:
supraviețuirea organizației pe termen lung;
eficacitate;
eficienţă.
Din aceste poziții, managementul apare ca un sistem complex de date din știința managementului, experiența celor mai buni manageri din lume și arta managementului.
Ca sistem de date științifice, managementul este un ansamblu de filozofii, modele, strategii, principii, metode și stiluri de conducere a unei organizații, producție și personal în scopul creșterii eficienței acesteia și creșterii profitului.
Management (management) - impactul unei persoane sau al unui grup de persoane (manageri) asupra altor persoane pentru a induce acțiuni corespunzătoare atingerii obiectivelor stabilite atunci când managerii își asumă responsabilitatea pentru eficacitatea impactului (Fig. 1.1).
Fig.1.1
Managementul include trei aspecte:
„cine” guvernează „cine” (aspect instituțional);
„cum” se realizează managementul și „cum” afectează gestionat (aspectul funcțional);
„ce” este controlat (aspect instrumental).
Poate că punctul central al rolului managerului în management este înțelegerea lui asupra competenței sale generale. Este clar că competența generală a unui manager nu poate fi o simplă sumă a competențelor individuale ale angajaților. Cu toate acestea, aceste competențe sunt cu siguranță legate între ele. Managerul trebuie să aibă cantitatea de cunoștințe din anumite competențe care să îi permită să ia decizii operaționale și strategice, de ex. cunoaște elementele de bază ale interdependenței competențelor private, importanța acestora în procesul de afaceri, constrângerile cheie de resurse și riscurile asociate acestora.
În activitățile oricărei întreprinderi, trebuie să se distingă obiectivele și limitările care îndeplinesc următoarele sarcini principale în management:
compararea stării existente cu cea dorită („Unde suntem?” și „Unde mergem?”);
formarea cerințelor directoare pentru acțiuni („Ce trebuie făcut?”);
criterii de decizie („Care cale este cea mai bună?”);
instrumente de control („De unde venim cu adevărat și ce rezultă din aceasta?” (Fig. 1.2).
Fig.1.2
Resurse necesare pentru gestionarea organizațiilor.
Resursele necesare pentru gestionarea organizațiilor includ:
resurse materiale (teren, clădiri, spații, utilaje, echipamente de birou, transport, comunicații) etc.;
resurse financiare (conturi bancare, numerar, valori mobiliare, împrumuturi etc.);
resurse umane (personal);
resurse informaționale;
resurse temporare.
Managementul ca tip special de activitate, specificul ei.
Managementul este un tip specific de activitate de muncă. S-a remarcat ca un tip special de muncă împreună cu cooperarea și diviziunea muncii. În ceea ce privește cooperarea, fiecare producător realizează doar o parte din munca generală, prin urmare, pentru a obține un rezultat comun, sunt necesare eforturi pentru a conecta, coordona activitățile tuturor participanților la procesul de muncă comun. Managementul stabilește coerența între lucrările individuale și îndeplinește funcții generale care decurg din mișcarea organizației în ansamblu. În această calitate, managementul stabilește o conexiune comună și unitate de acțiune pentru toți participanții la procesul de producție comun pentru a atinge obiectivele generale ale organizației. Aceasta este esența procesului de management.
Este dificil de dat o definiție completă a managementului, deoarece este un fenomen foarte complex, cu mai multe fațete. Există peste 300 de definiții ale managementului. Lee Iacocca crede că managementul nu înseamnă altceva decât „a face oamenii să lucreze”.
Akio Morita scrie că calitatea unui manager poate fi judecată după cât de bine poate organiza un număr mare de oameni și cât de eficient poate obține cele mai bune rezultate de la fiecare dintre ei, îmbinând munca lor într-un singur tot.
Peter Drucker definește managementul ca un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup concentrat, eficient și eficient.
Werner Siegert subliniază că a gestiona înseamnă a duce la succesul celorlalți.
Michael Mescon consideră că managementul este procesul de planificare, organizare, motivare și control, necesar formulării și atingerii obiectivelor organizației prin intermediul altor persoane.
Puteți da următoarea definiție: managementul este pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor în toate domeniile activităților organizației care vizează atingerea scopurilor planificate.
Toate definițiile date ale managementului au ceva în comun - este influența subiectului managementului asupra obiectului managementului cu un scop anume.
Managementul ca tip special de muncă diferă de munca care creează bunuri materiale și servicii. Ea nu participă direct la crearea bogăției, ci, parcă, alături de acest proces, o dirijează.
Specificul managementului este:
obiectul muncii, care este munca altor oameni;
mijloace de muncă - tehnologia organizatorică și informatică, informație, un sistem de colectare, prelucrare și transmitere a acestora;
obiectul muncii, care este o echipă de oameni în cadrul unei anumite cooperări;
un produs al muncii, care este o decizie managerială;
rezultatele muncii, exprimate în rezultatele finale ale activităților echipei.
Organizația ca obiect de management:
componente, niveluri, procese de bază.
O organizație este un grup relativ autonom de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop comun. Este un sistem planificat de eforturi cumulate (cooperative), în care fiecare participant are rolul său, clar definit, propriile sarcini sau responsabilități care trebuie îndeplinite.
Aceste responsabilități sunt distribuite între participanți în numele realizării obiectivelor pe care organizația și-o stabilește, și nu în numele satisfacerii dorințelor individuale, chiar dacă cele două coincid adesea. Organizația are anumite limite, care sunt determinate de tipurile de activități, numărul de angajați, capital, zona de producție, teritoriu, resurse materiale etc. De obicei, acestea sunt fixe, fixate în documente precum statutul, actul constitutiv, regulamentul.
Organizațiile sunt firme private și de stat, instituții de stat, asociații publice, instituții culturale și de învățământ etc. Orice organizație constă din trei elemente principale. Aceștia sunt oamenii incluși în această organizație, scopurile și obiectivele pentru care este creată și managementul care formează și mobilizează potențialul organizației de a rezolva provocările.
Orice organizație este un sistem deschis construit în mediul extern cu care organizația se află într-o stare de schimb constant. La intrare, primește resurse din mediul extern; la ieșire, dă produsul creat mediului extern. Prin urmare, viața organizației constă din trei procese principale:
1) obtinerea de resurse din mediul extern;
2) transformarea resurselor într-un produs finit;
3) transferul produsului produs în mediul extern.
În același timp, un rol-cheie îl joacă procesul de management, care menține corespondența dintre aceste procese și, de asemenea, mobilizează resursele organizației pentru implementarea acestor procese.
Într-o organizație modernă, principalele procese sunt cele efectuate la intrări și ieșiri care asigură corespondența dintre organizație și mediul acesteia. Implementarea proceselor interne, funcția de producție este subordonată asigurării pregătirii pe termen lung a organizației de a se adapta la schimbările din mediul extern.
Elemente ale procesului de management.
Managementul este un singur proces, care este reprezentat de diferiți angajați sau organisme manageriale. Scopul interacțiunii lor este de a dezvolta o singură acțiune de control asupra obiectului de control. Personalul de management include manageri (manageri), specialiști și angajați (interpreți tehnici). Locul central în management este ocupat de manager. Conduce o anumită echipă, deține dreptul de a lua și controla decizii de management, el este cel care poartă întreaga responsabilitate pentru rezultatele muncii echipei.
Un manager este un lider, un manager profesionist care deține o funcție permanentă și este împuternicit să ia decizii cu privire la activități specifice ale organizației. Specialiștii sunt angajații care îndeplinesc anumite funcții de conducere. Ei analizează informațiile și pregătesc soluții pentru manageri la nivelul corespunzător. Munca acestor muncitori este deservita de executori tehnici: secretari, referenti, tehnicieni etc.
Deci, procesul de management include următoarele elemente: un sistem de control (subiect de management), un sistem controlat (obiect de management), o acțiune de control sub forma unei decizii de management, un rezultat final, un scop comun și feedback, care este transferul de informații despre rezultatele acțiunii de control de la obiectul de control la subiectul acestuia.
Managementul ca proces unic care asigură consistența procesului de muncă în comun se desfășoară sub diferite forme, prin diferite funcții de conducere. Ele reprezintă o formă de realizare a conexiunii și unității procesului comun de muncă și sunt implementate prin anumite tipuri de activități. Alocarea funcțiilor individuale în management este un proces obiectiv. Este generată de complexitatea producției și managementului. Compoziția funcțiilor de control ar trebui să asigure un răspuns eficient al sistemului de control la orice modificare a sistemului controlat și a mediului extern.
Acțiunea de control direct asupra obiectului de control este interacțiunea a trei funcții: planificare, organizare și motivare. Feedback-ul este furnizat de funcția de control. Acestea sunt principalele funcții de management, ele au loc în orice, chiar și într-o întreprindere mică. Pe lângă cele principale, există și funcții de management specifice sau specifice. Setul și conținutul acestora depind de specificul obiectului gestionat. Aceste funcții sunt asociate cu managementul unei anumite zone, arii organizației. Acestea includ: managementul producției principale, managementul producției auxiliare, managementul resurselor umane, managementul financiar, managementul marketingului, managementul inovației etc.
În viața economică reală, funcțiile procesului de conducere se manifestă în funcțiile organelor de conducere, iar acestea din urmă în funcțiile angajaților acestora. Prin urmare, funcțiile de conducere acționează ca tipuri de muncă intenționate, iar autoguvernarea - ca totalitatea lor. Munca angajaților manageriali specifici este acțiuni, operațiuni legate de pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor manageriale. Ea întruchipează impactul subiectului controlului asupra obiectului gestionat.
Deoarece managementul este un tip specific de muncă, o profesie specială, trebuie să existe caracteristici generale în conținutul muncii managerilor. Ele sunt concizia, diversitatea și fragmentarea.
Tema: Management: esență și caracteristici
Conceptul și esența managementului
Evoluția gândirii manageriale
· Experiență în management străin
Specificitatea managementului în Rusia
Capitolul 1. MANAGEMENTUL: ESENTA SI CARACTERISTICI
Capitolul tratează esența, scopurile, obiectivele și funcțiile principale ale managementului modern. Se subliniază importanța managementului în managementul proceselor economice și sociale. Sunt prezentate premisele obiective pentru apariția și evoluția managementului ca știință. Este luată în considerare esența direcțiilor științifice clasice ale managementului. Sunt discutate principalele diferențe ale abordărilor științifice moderne în management: cantitative, de proces, de sistem și situaționale. O atenție deosebită în capitol este acordată orientării sociale a managementului.
Conceptul și esența managementului
Management (din engleză. management- management, organizare) - un sistem de management orientat pe program, planificare pe termen lung și curent, organizarea producției și vânzărilor de produse. Studiază cea mai rațională organizare și conducere a producției, echipa.
Managementul este un complex de acțiuni interdependente:
organizare și management (producție și echipă);
stabilirea si corectarea sarcinilor;
dezvoltarea etapelor de lucru;
· a lua decizii;
Stabilirea comunicatiilor (metode si forme de transfer de informatii);
reglarea proceselor;
colectarea si prelucrarea informatiilor;
analiza informatiilor;
Rezumând munca.
Există peste 200 de definiții ale managementului. Una dintre cele mai moderne definiții este dată în ediția în limba engleză a „International Handbook of Management”: „Managementul este utilizarea eficientă și coordonarea resurselor precum capitalul (productiv, financiar și uman) pentru atingerea obiectivelor cu eficiență maximă”. În ultimii ani importanţa resurselor informaţionale în management este în creştere, astfel încât definiția de mai sus poate fi extinsă prin adăugarea de informații la lista de resurse.
Obiective de management:
încasarea (creșterea) profitului;
· creşterea eficienţei managementului;
satisfacerea nevoilor pietei;
rezolvarea problemelor sociale.
Sarcini de management:
organizarea producţiei de bunuri competitive;
îmbunătăţire proces de producție;
· introducerea celor mai noi tehnologii intensive în știință;
Îmbunătățirea calității produselor;
reducerea costurilor de producție.
Principalele funcții de management:
planificare- determinarea scopurilor si rezultatelor activitatilor organizatiei in viitor, precum si stabilirea sarcinilor si evaluarea resurselor necesare rezolvarii acestora;
organizare- repartizarea sarcinilor de munca, concretizarea acestora in compartimentele firmei si repartizarea resurselor intre acestea;
conducere (conducere)- folosirea influentei managerului pentru a motiva angajatii in atingerea scopurilor organizatiei;
Control– monitorizarea actiunilor angajatilor, urmarirea exacta a organizatiei de-a lungul cursului ales si atingerea scopurilor, precum si efectuarea ajustarilor necesare.
Administrator este un profesionist in organizarea si managementul productiei, vanzarilor si service-ului, cu independenta administrativa si economica. Managerii vin la niveluri diferite, iar sarcinile pe care le rezolvă nu sunt aceleași.
În fiecare organizație, există o anumită diferențiere verticală, care este asociată cu nivelul de complexitate al sarcinilor și funcțiilor atribuite unui anumit manager (Fig. 1.1).
În mod convențional, managerii sunt împărțiți în trei grupuri principale:
nivel superior (manager superior) sunt directorii generali
directori, membri ai consiliului de administrație al întreprinderii;
sef mediu- sefi de departamente,
departamente, ateliere;
link inferior (manager de intrare)- şefi de subdiviziuni, sectoare, brigăzi, grupe.
Manageri de nivel superior determina directia principala a intreprinderii, scopurile si obiectivele acesteia. După cum arată practica marilor companii, un astfel de manager își dedică mai mult de 80% din timpul său de lucru formulării unei strategii de dezvoltare a afacerii, luând contacte cu autoritățile federale, regionale și locale, bănci, furnizori de materii prime, materiale, componente etc. Timpul rămas este alocat implementării programelor și planurilor de lucru, monitorizării activității subordonaților. Desigur, un astfel de manager trebuie să cunoască tehnologia de producție. Cu toate acestea, într-o măsură mult mai mare, el trebuie să aibă capacitatea de a selecta și plasa personal, în primul rând manageri, adică manageri de mijloc și inferior.
Astfel, dacă managementul de vârf este aproape în întregime concentrat pe formularea politicii și strategiei generale a întreprinderii, atunci la managementul mediu partea principală a responsabilității pentru implementarea practică a soluțiilor, inclusiv:
pentru schimbarea structurilor organizatorice;
dezvoltarea sistemelor de producție și marketing;
organizarea interactiunii intre diviziile functionale ale companiei;
furnizarea în timp util a conducerii de vârf cu cele necesare
informație;
coordonarea și gestionarea activității managerilor de nivel inferior.
Îndeplinirea unor astfel de sarcini necesită de la managerii de mijloc capacitatea de a gândi analitic, de a fi flexibili, capacitatea de a percepe rapid și de a implementa idei noi în timp util, capacitatea de a vedea problema și de a folosi cele mai noi metode și mijloace tehnice pentru a o rezolva.
La rândul său, o caracteristică a muncii managerilor de nivel inferior este conducerea activitățile executanților direcți ai muncii (lucrători și angajați). Aceasta este cea mai numeroasă parte a personalului de conducere.
Specificul funcționării diferitelor întreprinderi și organizații face în mod obiectiv dificilă determinarea domeniului de sarcini ale unor astfel de manageri. Cu toate acestea, în general, următoarele functii principale, care sunt realizate de manageri de nivel inferior: planificarea activităților subordonaților; organizarea procesului de producție; motivarea personalului; controlul asupra utilizării raționale a resurselor și respectarea reglementărilor de siguranță; colectarea, analiza si prezentarea catre conducerea superioara a informatiilor privind rezultatele activitatilor curente ale unitatii.
Managerii diferă și în funcțiile de serviciu.. Cea mai comună poziție este director de vânzări - director de vânzări: dacă el este responsabil pentru lucrul cu regiunile, acesta este director regional, dacă pentru distribuirea unui grup de mărfuri - manager de produs; dacă pentru distribuția și promovarea oricărei mărci de produse - brand Manager, dacă managerul este implicat în dezvoltarea unui anumit proiect, de la stadiul de dezvoltare până la finalizarea lui completă, aceasta este manager de proiect.
Oriunde lucrează un manager, acesta trebuie să fie un adevărat expert în domeniul său pentru a aduce profit maxim companiei. La rândul lor, companiile trebuie să-și susțină managerii, să-și dezvolte talentele, să-i motiveze pozitiv și să contribuie la succesul în continuare.
