DEZVOLTAREA PROPUNERILOR DE OPTIMIZAREA PROFITULUI SA „L-MARKET”
Îmbunătățirea performanței întreprinderii prin implementarea strategiei financiare și a strategiei de exploatare (producție).
Studiile au arătat că este posibilă creșterea profiturilor prin extinderea piețelor de vânzare, ceea ce este posibil datorită creșterii volumelor, dezvoltării serviciului de marketing și îmbunătățirii calității.
Astfel, o modificare a gamei și gamei de produse și servicii oferite este unul dintre factorii importanți care afectează nivelul costurilor de producție. Cu o rentabilitate diferită a produselor și serviciilor individuale (în raport cu costul), schimbările în compoziția produselor asociate cu îmbunătățirea structurii și creșterea eficienței producției pot duce atât la scăderea, cât și la creșterea costurilor de producție și servicii.
După cum știți, o creștere a producției reduce costurile pe unitatea de producție și, în consecință, costul scade, ceea ce duce în cele din urmă la o creștere a profiturilor din vânzările de produse (efectul de scară).
În plus, producția suplimentară de produse rentabile oferă în sine profit suplimentar.
Astfel, cu o creștere a producției și, în consecință, cu vânzarea de produse profitabile, crește profitul pe unitatea de producție, iar numărul de produse vândute crește, fiecare unitate suplimentară din care crește suma totală a profitului. Ca urmare, o creștere a produselor rentabile produse, sub rezerva implementării acesteia, dă o creștere semnificativă a profiturilor. Cu toate acestea, trebuie să vă amintiți întotdeauna că volumele de vânzări sunt întotdeauna limitate de cererea efectivă.
În timp ce multe dintre fostele mari edituri au redus drastic producția de materiale tipărite și au suferit pierderi semnificative de personal, au apărut numeroase edituri comerciale non-statale și agenții de publicitate și de editare care au reușit să se „adapte” la noile condiții de piață, a schimbat radical procesul de publicare, sistemul de distribuție și a ocupat o poziție dominantă pe piața tiparului.
Noile tendințe, legate în primul rând de descentralizarea producției tipărite, o scădere a tirajului mediu, o creștere a gamei de producție și probleme de distribuție și marketing, au creat necesitatea unei restructurari a industriei tipografice în ceea ce privește crearea mai mici, in principal private, facilitati de productie care pot rezista noilor conditii.concurenta in calitatea produsului, gama de servicii si timpul de productie.
Cerințele pieței schimbă fundamental structura serviciilor de tipărire. Figura 3.1 prezintă o imagine aproximativă a structurii serviciilor de tipărire din Europa de Vest.
Orez. 3.1.
La Moscova și regiunea Moscovei, înainte de începerea reformelor pieței (1990), structura serviciilor de tipărire arăta astfel (Fig. 3.2).
De la mijlocul anilor 90 ai secolului trecut, un număr semnificativ de companii cu 20 până la 200 de angajați, echipate în principal cu echipamente de imprimare noi și tehnologie destul de modernă în acea etapă, au intrat pe piața serviciilor de tipărire din Rusia și au ocupat nișa liberă a etichetelor și produse de ambalare..
Orez. 3.2.
Acest lucru a făcut posibilă eliminarea etichetelor și ambalajelor din întreprinderile Ministerului Agricultură, fabrici departamentale, tipografii regionale și extinse care produceau acest tip de produs și nu puteau concura cu noi companii din cauza echipamentelor și tehnologiei învechite. În ultimii 10 ani, a existat o creștere constantă a pieței de ambalaje cu 3-4% anual. Ca urmare, structura producției de produse tipărite la Moscova și regiunea Moscovei a căpătat o formă apropiată de cea europeană și arată aproximativ astfel (Fig. 3.2).
Arată în Fig. 3.2, structura este aproximativă, deoarece producția de cărți, broșuri, reviste și ziare nu se păstrează în coli tipărite, tipărituri, ci se păstrează în numărul de exemplare, ceea ce nu face posibilă luarea în considerare cu exactitate a volumului de producție. În acest sens, prezentat în fig. 3.3 date obţinute prin metoda evaluărilor experţilor. După cum se poate observa din fig. 3.3 Ponderea producției de ziare, cărți și reviste a scăzut și a făcut loc etichetelor și ambalajelor.
JSC „L-Market” are toți parametrii de mai sus, în legătură cu care are toate motivele să crească volumele de producție în viitor.
Orez. 3.3.
O analiză de marketing a opțiunilor de dezvoltare a SA „L-Market” a arătat că cea mai potrivită strategie pentru dezvoltarea organizației ar fi strategia de creștere concentrată.
Rezultatele analizei profitului și profitabilității pentru perioada de raportare (anul) sunt utilizate pentru a determina direcțiile de căutare a rezervelor de creștere a acestuia pentru perioada ulterioară. Principalele surse de creștere a profitului sunt creșterea volumului vânzărilor de produse, scăderea costului acestora, creșterea prețurilor ca urmare a creșterii calității produselor comercializabile, vânzarea acestora pe piețe mai profitabile etc.
În același timp, unul dintre cei mai importanți indicatori care caracterizează activitatea întreprinderilor industriale este costul produselor (serviciilor). Pretul de cost este expresia monetara a costurilor factorilor de productie necesari intreprinderii pentru desfasurarea activitatilor de productie si comerciale legate de productia de produse si prestarea de servicii.
Rolul costurilor în economia întreprinderii este greu de supraestimat. Rezultatele financiare ale întreprinderii, rata de reproducere extinsă, starea financiară a entității economice depind de nivelul acesteia. Fiind un indicator important al performanței financiare, acesta reflectă schimbări în productivitatea muncii și eficiența utilizării resurselor întreprinderii.
De o importanță deosebită este faptul că costul este indicatorul prin care se poate aprecia eficiența producției, competitivitatea întreprinderii. Reducerea costurilor de producție va permite un management competent al costurilor. Potrivit experților, managementul costurilor într-o întreprindere include:
Cunoașterea unde, când și în ce volume sunt cheltuite resursele întreprinderii;
Cunoașterea tiparelor de comportament tipuri diferite cheltuieli;
Prognoza unde, când și în ce volume sunt necesare resurse suplimentare;
Capacitatea de a asigura cea mai mare rentabilitate posibilă a utilizării resurselor întreprinderii;
Identificarea și utilizarea sistematică a rezervelor pentru reducerea costurilor și a costurilor în general;
Organizarea unui sistem de management al producției axat pe controlul constant al costurilor și căutarea rezervelor pentru reducerea efectivă a acestora;
Concentrați-vă pe prevenirea costurilor mai degrabă decât pe contabilizarea costurilor;
Implicarea în sistemul de management al costurilor a tuturor tipurilor de costuri.
Managementul costurilor ar trebui să includă următoarele proceduri: planificare, contabilitatea costurilor, analiza informațiilor contabile, luarea deciziilor pe baza rezultatelor analizei și implementarea impactului necesar asupra costurilor în vederea optimizării acestora.
Costurile totale se calculează după următoarea formulă:
I0 = Ioz + Ir + Itr + Excl + Ipp, (3.1)
unde Ioz sunt costurile de plasare și procesare a unei comenzi;
Ir - prețul resurselor materiale și tehnice;
Utr - costuri de transport;
Ieskl - costuri de achiziție și depozitare;
Ipp - costuri de urmărire resurse materiale pe drum.
La rândul lor, costurile de transport atunci când se utilizează forma de aprovizionare depozit sunt calculate prin formula:
Ytr = De la + Id, (3.2)
unde Iz - costuri pentru livrarea resurselor la depozitul companiei;
Id - costul livrării resurselor către obiecte.
Abilitatea de a realiza sensuri diferite costurile de distributie la forme diferite Organizațiile MTO dintr-o companie de tipografie stabilesc sarcina unei analize tehnico-economice a opțiunilor și alegerea uneia raționale, în care costurile totale ale MTO (suma tuturor tipurilor de costuri) vor fi minime, ceea ce poate fi exprimat prin următoarele formulă:
Io = ? Иi min (3,3)
unde, i = 1, 2, 3…n - tipuri de costuri.
În acest sens, cei mai semnificativi factori care afectează costurile sunt volumul resurselor materiale și tehnice achiziționate, a căror creștere creează condiții pentru contractarea profitabilă a transportului și obținerea de reduceri la prețul resurselor materiale și tehnice.
Prin urmare, pentru a rezolva problema reducerii costurilor de producție și a vânzărilor de produse la L-Market OJSC, ar trebui elaborat un program general, care să fie ajustat anual, ținând cont de circumstanțele care s-au schimbat la întreprindere. Acest program ar trebui să fie cuprinzător, adică. ar trebui să ia în considerare toți factorii care afectează reducerea costurilor de producție și vânzările de produse.
În general, ar trebui să reflecte următoarele puncte:
1) un set de măsuri pentru o utilizare mai rațională a resurselor materiale (introducerea de noi echipamente și tehnologie fără deșeuri care permite utilizarea mai economică a materiilor prime, materialelor, combustibilului și energiei; îmbunătățirea cadrului de reglementare al întreprinderii; introducerea și utilizarea de materiale mai avansate; utilizarea integrată a materiilor prime și materialelor; utilizarea producției de deșeuri, îmbunătățirea calității produselor și reducerea procentului de defecte etc.).
2) măsuri legate de îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe (eliberarea întreprinderii de mașini și echipamente în exces; închirierea proprietății întreprinderii; îmbunătățirea calității întreținerii și reparației mijloacelor fixe; asigurarea unei mai mari utilizări a mașinilor și echipamentelor; îmbunătățirea calificărilor; personalului care deservește mașinile și echipamentele; utilizarea amortizarii accelerate, introducerea de mașini și echipamente mai avansate etc.).
3) măsuri legate de îmbunătățirea utilizării forței de muncă (determinarea și menținerea numărului optim de personal; îmbunătățirea nivelului de calificare; asigurarea unei creșteri mai rapide a productivității muncii față de salariul mediu; utilizarea unor sisteme și forme progresive de remunerare; îmbunătățirea cadrul de reglementare; îmbunătățirea condițiilor de muncă; mecanizarea și automatizarea tuturor proceselor de producție, oferirea de motivare pentru o muncă foarte productivă etc.).
În plus, un program cuprinzător de reducere a costurilor de producție ar trebui să aibă un mecanism clar pentru implementarea sa.
De asemenea, trebuie subliniat faptul că planificarea și implementarea doar a măsurilor individuale de reducere a costurilor de producție, deși au un anumit efect, nu rezolvă problema în ansamblu.
În prezent, în analiza costului real al produselor fabricate, identificarea rezervelor și efectul economic al reducerii acestuia, se utilizează calculul factorilor economici. Factorii economici acoperă cel mai pe deplin toate elementele procesului de producție: mijloacele, obiectele muncii și munca în sine. Acestea reflectă principalele direcții de lucru ale echipelor de întreprinderi pentru reducerea costurilor: creșterea productivității muncii, introducerea de echipamente și tehnologii avansate, o mai bună utilizare a echipamentelor, achiziții mai ieftine și o mai bună utilizare a elementelor de muncă, reducerea costurilor administrative și de management și a altor cheltuieli generale, reducerea deșeuri și eliminarea costurilor neproductive și a pierderilor.
Baza pentru elaborarea unui plan pentru costul produselor comerciale sunt estimările planificate. Atunci când elaborează estimări, editura se ghidează după legea prețurilor și instrucțiunile organizațiilor superioare. Deci, pentru tipărirea publicațiilor în 2010, literatură pentru copii, educațională și ordine guvernamentale, nivelul de profitabilitate nu a depășit 10%. Pentru multe tipuri de servicii din editură, au fost elaborate și sunt în vigoare liste de prețuri, cum ar fi producția de timbre, producția de folii transparente, producerea de mostre, tipărirea ziarelor, cărților de vizită și altele. Listele de prețuri sunt revizuite pe măsură ce costurile forței de muncă și prețurile materialelor se modifică.
Potrivit estimărilor experților, implementarea programului de reducere a costurilor de producție va reduce consumul de materiale al produselor cu 4,0% și intensitatea energetică cu 8,1% față de 2010. Reducerea consumului de material al produselor manufacturate se poate realiza prin revizuirea în jos a ratelor de consum de materiale (cerneală pentru imprimare pe prese cu coli, cerneală color pentru tipărirea produselor de ziare, consumabile pentru procesele de legare etc.), introducerea unei noi tehnologii pentru producerea de formulare de tipar offset. De asemenea, este necesară reelaborarea și îmbunătățirea normelor privind risipa tehnică de hârtie de ziar și hârtie offset pentru noua mașină de hârtie de ziar Tensor.
Rata de reducere a nivelului de intensitate energetică a produselor fabricate va fi de 29,8% față de 8,5% realizată în acest an.
Introducere
Capitolul 1. Caracteristicile organizaţiei
1.1 Numele companiei și justificarea
1.2 Natura dreptului de proprietate asupra organizației
1.3 Tipul de activitate economică a CJSC MZ „Balakovskiy”
1.4 Gama de produse
1.5 Durata de funcționare a întreprinderii pe piață
1.6 Firme-cheie-contractanți și firme-concurenți
1.7 Numărul de angajați și structura organizatorică
Capitolul 2 Funcții de control
Capitolul 3 Planificare
3.1 Misiunea organizațională și viziunea strategică
3.2 Lanțuri de organizare
3.3 Analiza SWOT
3.3.1 Evaluare și analiză Mediul extern
3.3.2 Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației
3.3.3 Explorarea alternativelor strategice și alegerea unei strategii
3.3.4 Implementarea și evaluarea planului strategic
Capitolul 4. Organizarea interacțiunii și a puterilor
4.1 Construirea structurii organizației
4.2 Delegarea de autoritate
4.3 Motivația
4.4 Control
Capitolul 5. Tehnologii inovatoare în industria laptelui: propuneri de implementare
5.1 Efectuarea cercetării fundamentale și aplicate
5.2 Procese inovatoare în producția și prelucrarea laptelui
5.3 Probleme de introducere a inovațiilor în procesul de producție și prelucrare a laptelui
Concluzie
Bibliografie
Introducere
Relevanța temei de cercetare: în ultimii ani de transformări economice în Rusia, au fost create anumite condiții prealabile pentru formarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii. Cel puțin, acum a devenit evident că întreprinderile mici și mijlocii, răspunzând rapid la schimbările condițiilor pieței, oferă economie de piata flexibilitatea necesară. Întreprinderile mici și mijlocii mobilizează resurse financiare și de producție semnificative ale populației, care în lipsa acesteia nu au putut fi utilizate.
De remarcat că, în mare măsură, dificultățile economice actuale în dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii se datorează imperfecțiunii sistemului de management al producției și inovării în întreprinderile mici și mijlocii. Planificarea afacerii vă va permite să priviți viitorul întreprinderii, să vă asigurați obiectivele, domeniul de aplicare, amploarea și rezultatele activităților sale în raport cu sursele și costurile.
Procesele inovatoare sunt un factor strategic în stabilitatea economică a industriei, în același timp, producția eficientă permite introducerea de tehnologii și echipamente avansate, asigurând componenta sa inovatoare. După cum a arătat practica, eficiența economică a producției și activitatea inovatoare a organizației sunt într-o relație directă. Fără actualizarea și modernizarea sistemelor tehnologice, întreprinderile nu au posibilitatea de a produce produse care să îndeplinească cerințe de calitate înaltă și, prin urmare, să asigure competitivitatea atât a produsului, cât și a întreprinderii. Drept urmare, un producător de mărfuri care utilizează tehnologii învechite nu este capabil să câștige în competiția atât cu companiile autohtone, cât și cu cele străine - inovatori. Procesele de inovare sunt un instrument eficient pentru rezolvarea problemelor industriale, economice și sociale ale sectorului agrar al economiei țării. În același timp, eficiența este o condiție esențială pentru activarea proceselor inovatoare în industrie.
Mulți oameni de știință autohtoni, în noile condiții economice, și-au dedicat cercetările științifice problemelor de creștere a productivității laptelui și a calității laptelui. Printre ei se numără oameni de știință precum I.M. Dunin; S.A. Dankvert și alții; G.V. Rodionov, N.I. Strekozov, L.K. Ernst, G.M. Tulikov (1986-2010); N.I. Morozova, E.A. Goryunov, A.S. Şuvarikov (2004), F.A. Musaev și alții.
Obiectul de studiu al proiectului de curs este Fabrica de lapte CJSC „Balakovski”.
Obiectul studiului este un proiect de introducere a inovațiilor în ciclul de producție al unei întreprinderi folosind fondurile inițiatorului proiectului, cu implicarea fondurilor de la terți investitori.
Scopul acestui proiect de curs este de a dezvolta propuneri inovatoare pentru optimizarea activităților pe exemplul CJSC Dairy Plant Balakovsky.
Pentru a atinge acest obiectiv, urmează să fie rezolvate următoarele sarcini:
Cercetați întreprinderea: determinați natura proprietății, tipul de activitate economică, gama de produse, structura organizatorică,
Luați în considerare funcțiile managementului întreprinderii,
Explorați caracteristicile planificării întreprinderii,
Pentru a studia organizarea interacțiunii și a puterilor întreprinderii,
Evaluarea tehnologiilor inovatoare din industria produselor lactate în stadiul actual.
În acest proiect de curs sunt folosite ca metode de cercetare metodele de analiză, metodele deductiv-analitice de cercetare și metoda generalizărilor.
Proiectul are o structură logică și conține o introducere, cinci capitole, 17 secțiuni, o concluzie, o bibliografie din nouăsprezece surse și o anexă.
Capitolul 1. Caracteristicile organizaţiei
1.1 Numele companiei și justificarea
Fabrica de lapte CJSC „Balakovsky” a fost înființată în 2002 pe baza întreprinderii de procesare existente „Laptele din regiunea Volga”, care există din 1998.
CJSC este înregistrată la adresa Regiunea Saratov, orașul Balakovo, autostrada Saratov, clădirea 22.
Denumirea întreprinderii reflectă locația și tipul de produse - producția și comerțul cu ridicata al produselor lactate: unt, brânză de vaci, margarină, iaurt, lapte, chefir, smântână, brânză.
1.2 Natura dreptului de proprietate asupra organizației
Fabrica de produse lactate „Balakovskiy” este o organizație comercială existentă sub forma unei societăți pe acțiuni închise.
Prin societate pe acțiuni se înțelege o societate al cărei capital social este împărțit într-un anumit număr de acțiuni și ai cărei participanți nu răspund pentru obligațiile sale și suportă riscul pierderilor asociate activităților SA, în cadrul valoarea actiunilor lor. Societăţile pe acţiuni pot fi deschisși închis, care se reflectă în statutul său și în numele companiei. Diferențele dintre ele sunt următoarele.
Actionarii societate deschisă isi pot instraina actiunile fara acordul altor actionari ai acestei societati. O astfel de companie are dreptul de a efectua o subscriere deschisă pentru acțiunile pe care le emite și de a efectua vânzarea gratuită a acestora în conformitate cu legislația Federației Ruse.
Principalele caracteristici ale unei societăți deschise sunt dimensiunea capitalului combinat și un număr mare de proprietari. Ideea principală, care se urmărește de obicei la crearea acestei forme de întreprindere privată, este de a atrage și concentra sume mari de bani (capital) ale persoanelor fizice și juridice pentru a le folosi în scop de profit.
Este recunoscută o societate ale cărei acțiuni sunt distribuite numai între fondatorii săi sau alt cerc de persoane predeterminat societate închisă. O astfel de companie nu are dreptul să efectueze o subscriere deschisă pentru acțiunile emise de aceasta sau să le ofere în alt mod spre cumpărare unui număr nelimitat de persoane.
Acționarii unei societăți închise au dreptul de preempțiune de a achiziționa acțiuni vândute de alți acționari ai acestei societăți la prețul de ofertă către o altă persoană. Statutul societății poate prevedea dreptul de preempțiune al societății de a achiziționa acțiuni vândute de acționarii săi, dacă acționarii nu și-au exercitat dreptul de preempțiune de a achiziționa acțiuni.
1.3 Tipul de activitate economică a CJSC MZ „Balakovskiy”
Fabrica de lactate "Balakovsky" este angajată în producția de produse lactate.
Acum, principalele activități ale Uzinei de Lactate Balakovsky sunt:
Producția de lapte;
Producția de produse lactate fermentate;
Producția de brânză de vaci, iaurt, smântână, smântână;
Producția de brânzeturi; unt;
Cercetare de piata si vanzari de produse.
1.4 Gama de produse
Complexul de lactate este conceput pentru prelucrarea laptelui și producerea de produse lactate integrale. Complexul de produse lactate îndeplinește următoarele funcții:
receptia, separarea, racirea si pasteurizarea laptelui crud;
producerea laptelui de băut 2,5% grăsime în pungi de plastic cu o capacitate de 0,5 litri și 1 litru;
producția de brânză "Balakovsky" 45% grăsime;
unt, 72% grăsime;
smântână 6%, 8%, 20%, 35% grăsime;
smântână 20% și 30% grăsime;
brânză de vaci fără grăsimi 1%, 5% grăsime.
Capacitatea de proiectare a întreprinderii este de 15 tone de lapte procesat pe zi cu un conținut de grăsime de bază de 3,6%. Personalul de caractere este de 50 de persoane cu sarcina maximă a întreprinderii cu materii prime.
Tabelul 1 Gama de produse a fabricii de lapte CJSC „Balakovskiy”
Tipul de ulei Fracție de masă, % grăsime, inclusiv vegetală Valoare energetică, kJ/100g produs de apă Vologda Compoziția tradițională de smântână dulce și smântână: nesărat Amator: Crema dulce: nesărat Smântână: nesărat țăran: Crema dulce: nesărat Smântână nesărată Smântână dulce și smântână rusească Sandwich cu smantana dulce si smantana "Floare de colt" Cu umpluturi (uleiuri aromate, vegetale) slavonă: nesărat * Fracția de masă de grăsime Fabrica de produse lactate „Balakovsky” a fost înființată în 2002 pe baza întreprinderii de prelucrare existente „Laptele din regiunea Volga”, care există din 1998. Fabrica de lapte CJSC „Balakovski” este o întreprindere cu tradiții bogate. A fost organizată în 1934 și de peste șaptezeci de ani produce produse lactate naturale de înaltă calitate pentru populație. Fabrica produce aproximativ 80 de tipuri de produse, unitățile de producție permit prelucrarea a peste 55 de tone de lapte crud pe zi. Întreprinderea este dotată cu echipamente moderne pentru ambalarea produselor în poly pack, pure pack, flow pack, pahare și tăvi de plastic, în film barieră în vid. Compania este specializată în producerea unei game largi de produse lactate. Companiile contrapartide sunt: CJSC Ufamolzavod, „Uzina de lapte din orașul Neftekamsk”. Principalii concurenți ai Uzinei de Lactate Balakovsky sunt: OAO Fabrica de Lactate Saratov SA „Volskmoloko” Uzina de lapte OAO Engels, OOO Fabrica de produse lactate Tatishchevskiy, Sovmol LLC, OOO Pugacevski produs din lapte" si etc. În acest moment, personalul total este de peste 130 de persoane, inclusiv 20 de persoane - personal de conducere. Structura unei organizaţii este o modalitate de a construi relaţia dintre nivelurile de management şi arii funcționale, asigurand realizarea optima, in conditiile date, a scopului organizatiei. Structura organizației Fabrica de lactate „Balakovskiy” este liniar-funcțională. Principalele avantaje ale unei astfel de structuri sunt: Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice; Scutirea managerilor de linie de la rezolvarea unor probleme speciale; Eliminarea dublării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor manageriale; Standardizarea, formalizarea și programarea fenomenelor și proceselor; Reducerea nevoii de generaliști; Menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale. Dezavantajele includ următoarele: Interes excesiv pentru implementarea scopurilor și obiectivelor unităților lor; Apariția unor tendințe de centralizare excesivă; Durata procedurilor decizionale; Forma organizațională relativ înghețată, cu dificultăți de a răspunde la schimbări. În teoriile moderne ale managementului și disciplinele conexe, predomină mai multe abordări, care sunt strâns interconectate între ele și formează o singură practică și bază teoretică. Comun lor este înțelegerea faptului că toate procesele care au loc în organizație și în afara acesteia sunt strâns interconectate unele cu altele. În consecință, dacă în școlile clasice managementul era înțeles și implementat sub forma unui impact asupra factorilor interni ai organizației (de exemplu, reducerea costurilor), acum ies în prim-plan problemele de flexibilitate și adaptare la schimbările din mediul extern. . Deci, managementul modern se bazează pe mai multe abordări filozofice și metodologice generale. Cele mai frecvent utilizate sunt abordările proces, sistem și situaționale. Să le privim pe scurt: Abordarea sistemelor – liderii ar trebui să considere organizația ca un set de elemente interdependente, cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia, care sunt concentrate pe atingerea diferitelor obiective ale unui mediu extern în schimbare. Abordarea situațională se concentrează pe faptul că adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situație. Deoarece există atât de mulți factori atât în organizație în sine, cât și în mediu, nu există un singur o cale mai buna gestionează organizația. Cea mai eficientă metodă într-o anumită situație este metoda care se potrivește cel mai bine situației. Abordarea prin proces vede managementul ca pe o serie continuă de gânduri de management interconectate. Acest concept, care semnifică o întorsătură majoră în gândirea managementului, este utilizat pe scară largă astăzi. Managementul este văzut ca un proces, deoarece munca de a atinge obiectivele cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interdependente. Aceste activități, fiecare fiind un proces în sine, sunt esențiale pentru succesul organizației. Ele sunt numite funcții manageriale. Fiecare funcție managerială este și un proces, deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de control este suma totală a tuturor funcțiilor. Henri Fayol, căruia i se atribuie dezvoltarea inițială a acestui concept, credea că există cinci funcții originale. Potrivit acestuia, „a gestiona înseamnă a prezice și a planifica, a organiza, a dispune, a coordona și a controla”. Mulți autori au adăugat la aceste caracteristici. În managementul modern, patru funcții de management sunt cele mai utilizate în toate organizațiile - aceasta este planificarea, organizarea, motivarea și controlul. Aceste patru funcții primare ale managementului sunt unite de procesele de conectare de comunicare și de luare a deciziilor. Vom lua în considerare funcțiile de management ale fabricii de lapte Balakovsky pe baza abordării procesului. Planificare - determinarea direcției și metodei de activitate pentru a obține rezultatul dorit într-o anumită situație. Planificarea este precedată de prognoză - o analiză a spectrului de posibile opțiuni de dezvoltare bazată pe identificarea tendințelor majore. Există două etape principale în planificare: planificarea strategică și implementarea strategiei. Planificarea strategică este un ansamblu de acțiuni și decizii luate de management care conduc la elaborarea de măsuri care vizează atingerea scopurilor organizației. Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor manageriale. În cadrul planificării strategice, există patru tipuri de activități de management: alocarea resurselor, adaptarea la mediul extern, coordonarea internă și previziunea strategică organizațională (conștientizarea managerilor cu privire la strategiile organizaționale). Se aplică următoarele tipuri de planificare: Strategic, în care planul, de regulă, este întocmit pentru 5-15 ani și sunt formulate principalele scopuri și obiective ale întreprinderii pentru viitor. Pe termen lung - parte integrantă a planificării strategice, planurile sunt dezvoltate pe mai mulți ani și au ca scop rezolvarea problemelor individuale independente ale strategiei întreprinderii. Planificare curentă - se întocmesc planuri pentru exercițiul financiar în curs și reprezintă o etapă în implementarea strategiei întreprinderii; indică toate domeniile de activitate ale întreprinderii și activitatea tuturor departamentelor. Operativ - planificarea productiei - planuri detaliate care vizeaza rezolvarea problemelor specifice intreprinderii. Proiecte de investitii - planuri de investitii de capital indreptate catre crearea de capacitati de productie. Sunt de natură pe termen lung. Afaceri - planificare - un plan pentru crearea unei noi întreprinderi, intrarea pe piață și asigurarea profitabilității activității economice. Planificarea tehnologica - elaborarea de norme de consum de materii prime, materiale, norme de deseuri, formulare etc., are ca scop reducerea refuzurilor si pierderilor. Planificarea socială are în vedere problemele structurii sociale și de calificare a lucrătorilor, îmbunătățirea calificărilor acestora, îmbunătățirea condițiilor de muncă, a condițiilor de viață etc. Scopul general principal al organizației - un motiv clar exprimat pentru existența sa - este denumit misiune. Scopurile sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune. Există o înțelegere largă și îngustă a misiunii. În cazul unei înțelegeri ample, misiunea este considerată ca o declarație de filozofie și scop, sensul existenței organizației. Filosofia unei organizații definește valorile, credințele și principiile în conformitate cu care organizația intenționează să-și desfășoare activitățile. O misiune definește activitățile pe care o organizație intenționează să le facă și ce tip de organizație intenționează să fie. În cazul în care există o înțelegere îngustă a misiunii, aceasta este considerată ca o declarație formulată despre de ce sau din ce motiv există organizația, i.e. misiune este înțeleasă ca o afirmație care relevă sensul existenței unei organizații, în care se manifestă diferența dintre această organizație și altele similare. Misiune Fabrica de lapte „Balakovski”: „Laptele este baza vieții pe pământ. Ne-am unit pentru ca laptele, care a absorbit prospețimea pajiștilor nesfârșite și strălucirea aurie a soarelui, să aducă sănătate și stare de sărbătoare în fiecare casă. Respectăm dreptul clientului de a alege și ne străduim să devenim cel mai bun și favorit pentru el. Viziune strategică Fabrica de lactate „Balakovskiy” pare să acopere segmentul de piață în valoare de cel puțin 5% din capacitatea de piață existentă în regiuni Obiectivele sunt o stare specifică a caracteristicilor individuale ale organizației, a căror realizare este de dorit pentru aceasta și către care sunt îndreptate activitățile sale. Importanța obiectivelor pentru o organizație nu poate fi subliniată prea mult. Ele sunt punctul de plecare pentru planificare; scopurile stau la baza construcției relațiilor organizaționale; sistemul de motivare utilizat în organizație se bazează pe obiective; în cele din urmă, obiectivele reprezintă punctul de plecare în procesul de monitorizare și evaluare a rezultatelor muncii individuale ale angajaților, departamentelor și organizației în ansamblu. Există patru domenii în care organizațiile își stabilesc obiectivele: Veniturile organizației; Lucru cu clienții; Lucru cu angajații; Oferirea de asistență societății. Să luăm în considerare obiectivele organizației Balakovsky Dairy Plant în ceea ce privește obiectivele pe termen lung și pe termen scurt. Întrucât obiectivele stabilite de organizație în domeniile nevoilor și bunăstării angajaților, responsabilitatea socială, nu pot fi măsurate cantitativ și calitativ, luați în considerare obiectivele companiei în domeniul veniturilor sale și colaborați cu clienții. În zona veniturilor. Rentabilitatea Obiectiv pe termen lung: creșterea profitabilității organizației cu 15% până în 2016. Obiective pe termen scurt: creșterea profitului din vânzări până în 2015. Reducerea costurilor cu 5% până în 2015 Obiectiv pe termen lung: creșterea cotei de piață la 10% până în 2017. Performanță (eficiență) Obiectiv pe termen lung: creșterea vânzărilor cu 25% până în 2019. Obiective pe termen scurt: Îmbunătățirea abilităților lucrătorilor și angajaților Resurse financiare Obiective pe termen lung: Atingerea sustenabilității financiare a organizației Obiective pe termen scurt: Atingerea solvabilitatii stabile a organizatiei Creșterea capitalului organizației cu 10% până în 2016 Lucrați cu clienții Obiective pe termen lung: 20% achiziție de clienți până în 2015 Obiective pe termen scurt: repararea magazinelor, formarea avansată a lucrătorilor și angajaților. Astfel, Fabrica de Lactate Balakovsky și-a stabilit obiective în diverse domenii care contribuie la îndeplinirea misiunii sale. Factorii mediului extern (macromediul) au un impact semnificativ asupra întreprinderii, sub influența cărora eficiența funcționării întreprinderii și stabilitatea activităților sale financiare și economice pot suferi modificări. Pentru a preveni orice consecințe negative pentru o anumită întreprindere, este necesar să se identifice și să se determine factorii externi care au propria lor clasificare. Mediul de marketing este format dintr-un micro-mediu și un macro-mediu. Mediul intern este reprezentat de forțe care au legătură directă cu firma însăși și cu capacitatea acesteia de a servi clientela, adică furnizorii, intermediarii de marketing, clienții, concurenții și publicul de contact. Mediul extern este reprezentat de forțe ale unui plan social mai larg care influențează micromediul, precum factori de natură socială și culturală, demografici, economici, naturali, tehnici și politici. Firma, furnizorii săi, intermediarii de marketing, clientela, concurenții și publicul de contact operează într-un macro-mediu mai larg de forțe care fie deschid noi oportunități, fie amenință firma cu noi pericole. Aceste forțe sunt factorii „scăpați de sub control” pe care firma trebuie să-i monitorizeze cu atenție și la care să răspundă rapid. Să analizăm mediul extern în care funcționează Uzina de Lactate Balakovsky. Tabelul 2 Analiza mediului extern al firmei
Grup de factori A contribui. obiective Obstacole obiective 1 Factori economici 1. Norme de impozitare. 2. Taxe vamale. 3. Cursul de schimb. 4. Rata inflaţiei. 5. Rata șomajului. 2. Factori de piață 1. Nivelul concurenței. 2. Condiții demografice. 3. Nivelul veniturilor populaţiei. 3. Factori tehnologici 1. Îmbunătățirea mijloacelor de comunicare. 2. Îmbunătățirea mijloacelor de livrare a mărfurilor. 3. Îmbunătățirea marketingului produselor. 4. Factori sociali. 1. Atitudini, valori și tradiții. 2. Nivelul de educație al forței de muncă. Să analizăm influența fiecăruia dintre factorii externi asupra activității Uzinei de Lactate Balakovsky Forțe economice. Taxe (+ -) Codul Fiscal al Federației Ruse a simplificat în mare măsură procesul de control fiscal și a extins gama de modalități legale de a proteja protecția juridică a drepturilor și intereselor contribuabililor. Acest document conține multe puncte bune care poate fi folosit de o întreprindere pentru a se proteja atunci când impozitele sunt reduse, de exemplu, dreptul de a primi clarificări de la autoritățile fiscale, principiul „toate îndoielile sunt în favoarea contribuabilului”, interzicerea controalelor fiscale repetate etc. Dar totuși, există un număr mare de taxe pe care compania este obligată să le plătească statului. Taxe vamale (-) O creștere a taxelor vamale poate crea dificultăți întreprinderii în menținerea și extinderea poziției sale pe piață, întrucât întreprinderea primește unele tipuri de materii prime de la furnizori străini și își exportă produsele în străinătate. Rată (-) Situația dificilă instabilă din țara noastră, care s-a soldat cu o criză financiară, a dus la o creștere bruscă a dolarului. Acest lucru a determinat o creștere bruscă a prețului materiilor prime importate din străinătate. Datorită faptului că cursul dolarului este în continuă schimbare, compania a decis să încheie contracte cu contrapărțile doar în ruble. Rata inflației (-) Inflația ridicată afectează negativ întregul proces de producție și este un factor destabilizator în dezvoltarea producției și stabilitatea poziției sale financiare. Planificarea financiară a cheltuielilor este complicată de incertitudinea prețurilor viitoare și de înlocuirea necesară a echipamentelor din magazine - prin creșterea costurilor. Rata inflației în 2011 a fost de aproximativ 12-16%. În consecință, CJSC „Allat” nu a putut evita creșterea prețurilor la produse. Pentru a nu pierde parteneri profitabili, conducerea se străduiește să reducă costurile, iar produsele sunt vândute la prețuri în ziua expedierii lor. Rata șomajului (+ -). Rata șomajului poate fi atât pozitivă, cât și negativă pentru întreprindere. Prezența șomajului, într-o anumită măsură, este benefică pentru întreprindere datorită ușurinței dobândirii forței de muncă necesare la un preț redus de ofertă, dar, în același timp, acest factor are și consecințe negative: cu cât șomajul este mai mare, cu atât reduce cererea. factorii de piata. Nivelul competiției (+ -). Conducerea companiei înțelege clar că compania trebuie să răspundă nevoilor consumatorilor la fel de eficient ca și concurenții. În acest sens, compania se străduiește să producă produse exclusive, de înaltă calitate, participă în mod constant la expoziții, își face publicitate produselor, folosește tipuri diferite pachete etc. Un avantaj competitiv important al întreprinderii este apropierea de furnizori, ceea ce permite economii la livrare. Calitate superioară mărfurile oferă avantaje competitive față de alți producători de pe piețele din Republica Belarus, Orenburg, regiunile Chelyabinsk. Condiții demografice (+ -). Potrivit statisticilor, o parte semnificativă a populației se află în vârsta pre-pensionare și nu este întotdeauna potrivită pentru munca la întreprindere, în plus, în anul trecut din cauza situaţiei economice instabile din ţară, natalitatea era în scădere. Multe întreprinderi și fabrici sunt în pragul falimentului, acest lucru este valabil mai ales pentru orașele mici, în legătură cu care populația tânără aptă de muncă pleacă în orașe mai promițătoare. Acum compania este dominată de angajați cu experiență de lucru între 14 și 19 ani, ponderea acestora fiind de 26%. Acești lucrători au o experiență vastă, ceea ce le afectează productivitatea și calitatea muncii, dar în viitor întreprinderea poate avea dificultăți în a furniza lucrători calificați. Nivelul veniturilor populației (+ -). Un factor dublu influent. Nivelurile ridicate ale veniturilor cresc în mod natural cererea consumatorilor, dar pe măsură ce veniturile cresc, există amenințarea unei inflații ridicate, care va duce la prețuri mai mari și vânzări mai scăzute. Factori tehnologici Îmbunătățirea comunicațiilor (+) Inovațiile tehnologice afectează eficiența întreprinderii. Fabrica de lactate „Balakovski” a trecut la noul fel lucrul cu clientii pe sistemul „Banca-Client”. Sistemul „Bank-Client” este un program care vă permite să efectuați tranzacții cu fonduri pe propriul cont bancar folosind o conexiune modem fără a părăsi biroul. Operatorul bancar nu trebuie să introducă manual detaliile ordinelor de plată, astfel încât ziua de funcționare pentru utilizatorii sistemului durează în medie cu 2 ore mai mult. În plus, contabilul nu trebuie să se deplaseze zilnic la bancă, deoarece ordinele de plată și extrasele pot fi colectate de mai multe ori pe lună, după cum este necesar. Îmbunătățirea mijloacelor de livrare a mărfurilor (+) Compania poate livra produse rutiere și feroviare. Compania a semnat și un contract de utilizare a vagoanelor. În plus, este abordată problema alimentării parcului de vehicule al companiei cu camioane noi pentru livrarea la timp a produselor către depozite și magazine. Îmbunătățirea marketingului produselor (+). La întreprindere a fost elaborată o politică de marketing bazată pe analiza proprietăților consumatorilor ale produselor și pe prognoza cererii consumatorilor și a condițiilor pieței. Se efectuează cercetări asupra principalelor factori care formează sistemul cererii consumatorilor pentru produsele din fabrică, se efectuează cercetări asupra relației dintre cerere și ofertă pentru produse similare. Factori sociali Atitudini, valori și tradiții (+ -) Atitudinile, valorile și tradițiile afectează organizația. Atitudinile lucrătorilor se schimbă. În general, lucrătorilor relativ tineri nu le plac relațiile paternaliste tradiționale, ei doresc mai multă independență și interacțiune socială la locul de muncă. Ei nu sunt înclinați să considere orice organizație drept locul în care intenționează să își petreacă întreaga viață profesională. Mulți angajați de la întreprindere câștigă experiență și vechime, astfel încât pe viitor să fie mai ușor să obții un loc de muncă la o altă întreprindere mai promițătoare. Nivelul de educație al forței de muncă (+) Nivelul de educație este de mare importanță în orice întreprindere. Se acordă o atenție serioasă problemelor de formare și recalificare a specialiștilor-manageri. Pentru formarea avansată, a fost creată o combinație de formare și curs. Atunci când aplică pentru un loc de muncă, toți lucrătorii trebuie să urmeze o pregătire gratuită, după care se eliberează un certificat. De asemenea, compania efectuează anual certificarea tuturor managerilor și inginerilor. Ținând cont de nivelul destul de ridicat de tehnologie, calificarea personalului, disponibilitatea capacităților și netradiționalitatea bunurilor produse, competitivitatea organizației este destul de ridicată. Nivelul de calitate este de asemenea asigurat tehnologie moderna, prezența „KNOW-HOW-ului” în organizație, ceea ce este confirmat de medalii, diplome și diplome primite la concursurile anuale, inclusiv cele desfășurate sub egida asociațiilor internaționale. Dar cel mai semnificativ indicator al competitivității unei întreprinderi este relativ preț scăzut pentru produse fabricate de înaltă calitate în comparație cu concurenții ruși. Pe baza celor de mai sus, rezultă că produsele lactate produse de CJSC Allat sunt extrem de competitive. Să analizăm mediul intern al organizației Fabrica de produse lactate „Balakovskiy” Tabelul 3 Analiza mediului intern al întreprinderii Fabrica de produse lactate „Balakovskiy”
Forte 1. Personalul de management (stil de management, calificări etc.). 2. Moralul și calificările angajaților. 3. Plăți agregate către angajați în comparație cu cele ale concurenților și ale industriei în ansamblu. 4. Politica de personal. 5. Folosirea stimulentelor pentru a motiva performanța. Organizare management general 1. Structura organizatorica 2. Organizarea sistemului de comunicare. 3. Eficacitatea sistemului de control comun întregii organizaţii. 4. Cultura organizațională. Comerț 1. Capacitatea de a vinde bunuri la un preț mai mic decât concurenții. 2. Capacitatea de a ajunge pe noi piețe. 3. Sistem de control al stocurilor Marketing 1. Bunuri vândute de firmă (competitivitatea mărfurilor). 3. Organizarea vânzărilor: cunoașterea nevoilor consumatorilor. 4. Imaginea, reputația și calitatea mărfurilor. 5. Metode de activitate publicitară a întreprinderii în promovarea mărfurilor pe piață 6. Politica de prețuri. 1. Posibilitatea de a atrage capital pe termen scurt. 2. Atitudine față de taxe. 3. Flexibilitatea structurii capitalului. Personal de conducere (+). Justificarea stilului de conducere pe baza analizei factorilor determinanți identificați în întreprindere Diferențele dintre cele trei stiluri clasice de conducere sunt destul de evidente. După cum a fost dezvăluit, stilul democratic de conducere predomină la întreprinderea Dokshitsy Ryagroservice JSC. Cu toate acestea, acest stil de conducere nu este aplicabil în toate condițiile. De regulă, funcționează cu succes în următoarele condiții: echipă stabilă, bine stabilită; calificarea ridicată a angajaților; prezența angajaților activi, proactivi; condiții de muncă neextreme; posibilitatea unor costuri materiale semnificative. Este dificil pentru un lider să aleagă un stil de conducere care să-i satisfacă pe toți membrii echipei. Stilul de lucru se formează subconștient și treptat, până când se determină un set de metode de comunicare cu subordonații și influența asupra acestora, permițând găsirea celei mai eficiente și corecte soluții. Managerul trebuie să știe să stimuleze corect angajatul sau să pedepsească dacă este necesar. Aplicarea unui anumit stil de conducere, precum și rezultatele aplicării depind de mulți factori. Aceasta este, în primul rând, stăpânirea deplină a unuia dintre stiluri, predispoziția echipei de a percepe stilul de management și conducere impus uneori de sus. Când stăpânești știința managementului, este foarte important să eviți greșelile. O analiză a activităților managerilor la diferite niveluri și a diferitelor întreprinderi a permis specialiștilor să identifice cel mai mult greșeli comune permise de manageri. Cele zece greșeli principale în managementul personalului într-o întreprindere pot fi formulate astfel: Dorința de a face totul singur; Tendința de a lăsa lucrurile să-și urmeze cursul; Prejudiciu față de anumiți lucrători; Instalații înghețate, schițate; Susceptibilitate excesivă la o opinie diferită, inclusiv critică; Autosatisfacție sau aroganță; Imunitatea la propunerile angajaților; Lipsa evidentă de respect față de personalitatea angajatului, de exemplu, permisiunea criticii în fața celorlalți; Neîncredere clară față de angajați; Lipsa de consecvență în acțiuni. În schimb, experiența întreprinderilor de succes a arătat că liderii acestor întreprinderi într-o măsură mult mai mare: Apreciază cunoașterea problemei; Tratați oamenii ca pe egali; Recompensați în mod echitabil; Detectează erorile în mod obiectiv; Fiabil și loial; Ascultă opiniile care diferă de ale lor; Fără părtinire; Rezistă criticilor; Stilul de management sau conducere este cel mai important factor în managementul unei întreprinderi. Un stil corect definit și aplicat cu succes permite utilizarea cu cea mai mare succes a potențialului tuturor angajaților întreprinderii. De aceea, în ultimii ani multe organizații au acordat o mare atenție acestei probleme. Posesia unor stiluri diferite permite liderului să obțină mijloace mici nivel inalt motivația și performanța personalului. Studiul stilurilor a arătat că pentru munca de succes a personalului este important să se determine modalitățile și problemele de dezvoltare a stilului de management în conformitate cu evaluarea acestuia. Stilul de conducere al unei întreprinderi poate fi definit ca fiind democratic. În munca sa, directorul OAO „Dokshitsy rayagroservis” folosește metode economice și socio-psihologice. Rar este utilizarea metodelor organizatorice și administrative. Managerul folosește și metoda delegării de autoritate. Principiul delegării de autoritate constă în transferul de către conducător a unei părți din atribuțiile care îi sunt atribuite, drepturi și responsabilități către angajații săi competenți. Directorul întreprinderii „Dokshitsy rayagroservice” este atât un lider formal, cât și informal în organizație. Este respectat de subalternii săi. S-a impus ca un lider puternic, un manager eficient și o persoană responsabilă care este capabilă să-și ajute angajații. Stilul de management al șefului Dokshitsy Ryagroservice OJSC se caracterizează printr-o orientare către diligență, disciplină, responsabilitate, intenție, capacitatea de a oferi control, susține inițiative avansate. Având în vedere că stilul democratic de conducere predomină în organizarea Dokshitsy Ryagroservice OJSC, măsurile de îmbunătățire a eficienței sale s-au bazat pe acest fapt și sunt următoarele: pentru a obține cel mai optim rezultat al soluționării situațiilor conflictuale, folosiți o astfel de metodă ca discuție; definiți și structurați clar scopurile și obiectivele proceselor care au loc în organizație; ascultați părerea angajaților activi, proactivi și ieșiți din punct de vedere al gândirii; crearea unui climat psihologic favorabil în organizaţie. Pentru un lider, este foarte important să decidă rațional stilul de conducere optim. Stilul optim de conducere, în opinia noastră, este stil dinamic, care se caracterizează prin folosirea unor tactici optime de management și modificările acesteia în funcție de condițiile specifice, de echipa reală și de circumstanțe. Pentru optimizarea managementului în organizație, am propus următoarele metode: creșterea nivelului de coerență al angajaților și coordonarea activității departamentelor organizației; introducerea unor metode moderne de planificare a activităților organizației; intocmirea sau actualizarea documentelor normative ( descrierea postului, reglementări privind lotizările etc.); optimizarea schemei de organizare, inclusiv a numărului de departamente, de angajați și a responsabilităților funcționale ale acestora. Optimizarea stilului de management în organizația Dokshitsy Ryagroservis, în opinia noastră, în primul rând, ar trebui să înceapă cu stimulente pentru personal. Stimularea este cel mai important factor de motivare în întreprindere. Este fundamental diferit de motivație. Esența acestei diferențe este că stimularea este unul dintre mijloacele prin care poate fi realizată motivația. Metodele de stimulare pot fi foarte diverse și depind de obicei de cât de bine este dezvoltat sistemul de stimulare la întreprindere, de sistemul general de management și de caracteristicile întreprinderii în sine. Având în vedere Dokshitsy Ryagroservice OJSC, s-a văzut clar că sistemul de stimulente a fost elaborat la un nivel peste medie. Aceasta înseamnă că au loc evenimente, dar în număr mic. Motivarea și stimularea personalului au un impact semnificativ asupra dezvoltării unor caracteristici atât de importante ale muncii lor precum calitatea muncii, eficiența, diligența, sârguința, perseverența, conștiinciozitatea etc. în rândul angajaților. Prin urmare, am remarcat cele mai semnificative stimulente care încurajează o persoană să își îndeplinească sarcinile mai bine, mai eficient și mai conștiincios. Printre ei: bani gheata; respect; autoafirmare; sentimentul de apartenență la organizație; posibilitatea de a transmite idei și sugestii; posibilitatea de creștere; recunoașterea meritului; remuneraţie; atmosferă creativă; recunoștință pentru munca suplimentară; cooperarea cu alte persoane; încrederea managementului, precum și alte stimulente destul de importante. Aceste stimulente pot fi împărțite condiționat în „materiale” și „morale”, totuși, în ciuda acestui fapt, ele sunt interconectate. De exemplu, un bonus acționează atât ca un act de recunoaștere în raport cu un angajat, cât și ca o evaluare a meritelor acestuia, și nu doar o recompensă materială pentru rezultatele muncii. Uneori orientarea spre comunicare, apartenența la o anumită comunitate și prestigiul sunt mai pronunțate în rândul angajaților decât orientarea către recompensa bănească. În ceea ce privește metodele materiale de stimulare a muncii, trebuie menționat că alegerea formelor raționale și a sistemelor de remunerare a personalului este de o importanță socio-economică capitală pentru fiecare întreprindere dintr-o economie de piață. Formele și sistemele de remunerare a lucrătorilor la toate nivelurile de conducere creează o bază materială pentru dezvoltarea capitalului uman, utilizarea rațională a muncii și managementul eficient al personalului de toate categoriile. Remunerația personalului pentru muncă sau compensarea angajaților pentru eforturile depuse joacă un rol foarte important în atragerea resurselor de muncă în întreprindere, în motivarea, utilizarea și reținerea specialiștilor necesari în organizație. Un sistem de remunerare ineficient sau inechitabil poate provoca nemulțumiri în rândul angajaților, atât din punct de vedere al mărimii, cât și al modalităților de determinare și distribuire a veniturilor, ceea ce în cele din urmă poate duce la scăderea productivității muncii, a calității produselor, la încălcarea disciplinei muncii etc. Așadar, am observat că la întreprinderea SA „Dokshitsky rayagroservis” volumul producției a fost redus după ce a avut loc o ușoară, dar o scădere a valorii medii a salariilor pentru întreprindere. Relația dintre remunerația salariaților și rezultatele efective ale activităților de producție se realizează folosind formele și sistemele de salarizare utilizate. Ele determină mecanismul de dependență a remunerației fiecărui angajat de eficacitatea activității de muncă. De asemenea, se poate propune o metodă folosită în practica modernă: folosirea sisteme mixte salariile - o parte din remunerația fiecărui angajat depinde de rezultatele muncii grupului (de obicei variabile), iar cealaltă parte depinde de caracteristicile individuale (salariu fix). Majoritatea directorilor cred că, dacă nu pot oferi un salariu solid sau un bonus consistent, oamenii vor fi leneși și nu vor fi suficient de motivați. Dar ar trebui să vă preocupați mai mult nu cum să plătiți salarii mari, ci să vă asigurați că angajații dvs. sunt remunerați corect. Dreptatea este respectarea principiilor corectitudinii, imparțialității, onestității. Suplimentări pentru productivitate peste normă sub formă de câștig la bucată pot avea loc dacă motivul pentru îndeplinirea excesivă a normelor a fost capacitatea angajatului de a face această muncă depășind nivelul mediu. O astfel de metodă de stimulare a specialiștilor, cum ar fi alocațiile, credem noi, ar trebui să aibă loc și în organizația Dokshitsy Ryagroservice OJSC. Pe langa salarii, exista si alte mijloace de motivare – beneficii intra-companie: plata de catre companie servicii medicale, asigurare de invaliditate de lunga durata, plata integrala sau partiala a costului deplasarii la si de la locul de munca, asigurarea angajatilor dumneavoastra cu imprumuturi fara dobanda sau credite cu dobanda redusa, acordarea dreptului de a folosi transportul companiei, mesele în timpul serviciului și alte cheltuieli. Un alt tip de remunerare de care managerul poate dispune la propria discreție și pe care l-am remarcat, de asemenea, ca fiind unul dintre cele mai eficiente stimulente, este plățile bonus. Acestea pot fi fie planificate (bonusuri anuale până la o anumită dată), fie neprogramate, legate de rezultatele muncii angajatului și fiind un stimulent deosebit, întrucât încurajarea neașteptată îl ajută pe angajat să simtă importanța lor (bonus de ziua unui angajat, bonusuri asociate organizației). primirea de profit suplimentar etc.). La distribuirea unei părți a profitului între angajați, se folosesc ambele tipuri de motivație: un sentiment de apartenență la afacerile întreprinderii este evocat prin recompense materiale. Asocierea bonusurilor de performanța afacerii le permite angajaților să simtă un sentiment de apartenență la întreprindere, precum și să vadă legătura dintre munca lor și realizările organizației și, prin urmare, mărimea bonusului lor. Problema stimulării travaliului în acest moment rămâne actuală. Un manager modern trebuie să noteze constant valoarea unui angajat pentru echipă, prezența potențialului său creativ, aspectele pozitive, calitățile bune și rezultatele obținute. Această evaluare ar trebui să fie cât se poate de obiectivă, bazată nu pe impresii generale, ci pe indicatori și date specifice, exacte. Întrucât dezvoltarea unui sistem de stimulente este una dintre cele mai importante rezerve ale managementului întreprinderii, trebuie amintit că factorii materiali nu vin întotdeauna în prim-plan și nu pot fi singura formă remunerarea muncii. Principalul lucru este atractivitatea muncii, natura sa creativă. Tocmai această atractivitate ar trebui să creeze managerul prin actualizarea constantă a conținutului muncii fiecărui subordonat. Stimulentele nemateriale sunt foarte diverse și pot fi împărțite în trei grupe: sociale, morale, socio-psihologice. Folosindu-le într-un complex la întreprindere, puteți obține o eficiență ridicată. Stimulentele sociale sunt asociate cu nevoia lucrătorilor de autoafirmare, cu dorința lor de a ocupa o anumită poziție socială, cu nevoile de o anumită cantitate de putere. Aceste stimulente se caracterizează prin capacitatea de a participa la conducerea producției, a muncii și a echipei, de a lua decizii; perspective de avansare în carieră, oportunitatea de a se angaja în tipuri de muncă prestigioase. În consecință, se presupune că angajaților li se dă voce în rezolvarea unui număr de probleme, li se deleagă drepturi și responsabilități. Stimulentele morale la muncă sunt legate de nevoile unei persoane în ceea ce privește respectul din partea echipei, în recunoașterea lui ca angajat, ca persoană aprobată moral. Recunoașterea poate fi privată sau publică. Recunoașterea personală implică faptul că angajații deosebit de distinși vor fi notați în rapoarte speciale către conducerea de vârf a organizației. Ele pot fi prezentate personal la cap. Li se garantează dreptul de a semna documentele la elaborarea cărora au participat. Astfel de lucrători cu ocazia sărbătorilor și aniversarilor sunt felicitați personal de administrație. Recunoașterea publică se exprimă prin diseminarea largă a informațiilor despre realizările angajaților în ziarele de mare tiraj publicate de organizații, pe standuri speciale („Consiliile de onoare”), în recompensarea unor persoane deosebit de distinse cu semne și certificate speciale. Adesea, recunoașterea publică este însoțită de premii, cadouri valoroase etc. Există o legătură dialectică între stimulentele materiale și cele nemateriale. Astfel, salariile (stimulent material) afectează evaluarea și stima de sine a unui angajat, satisfacându-i astfel nevoile de recunoaștere, respect pentru ceilalți, stima de sine, autoafirmare, i.e. stimulentul material acționează simultan ca un factor social, moral, psihologic. Dar dacă folosiți doar un stimulent material, fără a utiliza stimulente morale, sociale, creative, atunci întregul sistem de stimulente va înceta să-și îndeplinească funcțiile la maximum, ceea ce va duce la predominarea stimulentelor economice în detrimentul stimulentelor sociale, morale, cele psihologice și etice. Astfel, stimulentele materiale și nemateriale se completează și se îmbogățesc reciproc. Pentru a îmbunătăți eficiența activității organizației, este necesară analiza constantă a procesului de management, identificând și eliminând neajunsurile și neajunsurile la fiecare dintre etapele acesteia: determinarea strategiei de dezvoltare a organizației, a scopurilor și obiectivelor; planificarea activitatilor financiare si de productie, luarea deciziilor de management si aducerea acestora la executanti, repartizarea responsabilitatilor intre executori, monitorizarea si evaluarea rezultatului. Principalele cerințe pentru evaluare sunt cerința de obiectivitate din partea evaluatorului, iar pentru EMS - dezvoltarea de proceduri și tehnologii competente pentru evaluarea personalului. Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea personalului - pentru a îndeplini această funcție, serviciile de management al personalului trebuie: dezvoltarea unei metodologii de mutare a unui angajat dintr-o poziție de responsabilitate mai mare sau mai mică dezvoltarea experienței profesionale a angajatului prin mutarea în alte poziții sau domenii de activitate (cu alte cuvinte, CMS-urile sunt angajate în planificarea carierei angajaților). Această clasificare este dată pe baza materialelor cărții de E.A. Utkin și A.I. Kochetkova „Managementul personalului în întreprinderile mici și mijlocii”. Folosind aceste două clasificări ca exemplu, am vrut să arăt că astăzi nu există o singură viziune strict definită a funcțiilor CMS într-o organizație. După cum sa menționat deja, liderii de afaceri folosesc rar teoria în forma sa pură, dar, de regulă, o adaptează la condițiile de funcționare a unei anumite organizații. Cu toate acestea, rezultatele studiului au arătat că cu toate diferențele între companii și între țări în domeniul managementului personalului (la două firme din aceeași industrie dintr-o țară nu veți găsi două documente similare ca formă și conținut care reglementează activitățile). al serviciului PM), cu toții profesează o ideologie comună și o bază metodologică a muncii de personal. Potrivit unui studiu al Societății Americane pentru Managementul Personalului, următoarele funcții de resurse umane necesită cel mai mult timp (în ordine descrescătoare): rezolvarea problemelor de personal (selectarea, orientarea, evaluarea personalului) stabilirea compensaţiilor şi beneficiilor pregătire, pregătire avansată Relatii de munca alte activități Luați în considerare situația din Rusia. Astfel, rezultatele unui sondaj (realizat de revista Kommersant) au arătat că majoritatea serviciilor de personal nou formate în funcțiile lor gravitează mai mult spre schema occidentală. Cu toate acestea, în condițiile rusești, accentul se schimbă atât de mult încât schema devine aproape de nerecunoscut. Pentru majoritatea reprezentanților sunt puse în prim plan: în primul rând, selecția, pregătirea și formarea avansată. „Alte domenii” au fost următoarele pe lista priorităților, o gamă destul de largă de probleme fiind deja denumită, „de la „organizarea recreerii” și „crearea unui climat moral” la „elaborarea fișelor posturilor” și „interrelațiile dintre servicii și departamente”. ” ”. Potrivit șefilor serviciilor de personal înșiși, atenția sporită acordată acestor „alte zone” deosebește modelul lor de cel occidental și este rezultatul adaptării la condițiile rusești. O cincime dintre respondenți au răspuns că sunt responsabili de departamentele de personal „de tip sovietic”. În mod paradoxal, atât „modelul sovietic”, cât și „modelul occidental” al serviciului PM au priorități comune: în primul rând, acestea sunt „compensații” (toate tipurile de beneficii care răsplătesc munca) și, în al doilea rând, „relațiile de muncă” (reglarea relațiilor aceasta). organizație cu Codul Muncii (Codul Muncii)). Adevărat, există o diferență foarte semnificativă între ele: dacă „occidentalii” apar în primul rând domenii precum selecția, orientarea și evaluarea personalului, precum și pregătirea personalului și îmbunătățirea calificărilor acestora, atunci în versiunea „sovietică” le lipsesc cel mai adesea pur și simplu. 3.
Partea practică. Mulți directori de HR consideră că managementul companiilor lor nu înțelege pe deplin scopurile și obiectivele serviciului de personal, iar locul acestuia în structura de management nu este deloc definit. După cum a arătat un sondaj al Congresului de Personal al întregului Rus, aproape fiecare al treilea manager de resurse umane se plânge că are puțină autoritate și oportunități de a influența strategia de dezvoltare a companiei. Sondajul a implicat 170 de directori de HR din companii rusești de diferite niveluri de dezvoltare. Autorii studiului au încercat să afle ce anume împiedică dialogul dintre departamentul de personal și directorii companiei. Mulți participanți la sondaj au citat lipsa unor idei clare din partea conducerii companiei cu privire la motivul pentru care este nevoie de serviciul de personal ca motiv principal. Consecința unei astfel de neînțelegeri este nivelul scăzut de autoritate delegat managerului de resurse umane și bugetul insuficient alocat pentru lucrul cu personalul. Uneori statutul scăzut al serviciului de personal este „meritul” conducătorului său. Fiecare al cincilea participant la sondajul Congresului de personal al întregului Rus a recunoscut că poziția pasivă a directorului de resurse umane însuși și nivelul său scăzut de motivație împiedică creșterea statutului. A fost poziția activă, dorința de a participa la conducerea companiei, ceea ce 85% dintre directorii de HR au numit cel mai semnificativ factor care determină statutul. Pentru 76% dintre respondenți, un statut înalt înseamnă posibilitatea de a lua parte la conturarea strategiei de dezvoltare a companiei, iar pentru 55% - de a lua decizii în mod independent. Dar există companii în Rusia în care multe dintre problemele descrise au fost deja depășite cu succes. Luați în considerare experiența uneia dintre cele mai mari exploatații de petrol și gaze. În același timp, este deosebit de important de subliniat faptul că sistemul de management strategic al personalului este construit nu numai la nivelul sediului central, ci și la nivelul numeroaselor întreprinderi regionale. Ca exemplu, putem cita rezultatele unui studiu privind eficacitatea managementului personalului într-una dintre întreprinderile miniere ale holdingului (studiul a fost realizat de o companie de consultanță reputată în 2003). Rezultatele unui studiu de diagnostic
.
Managementul personalului prin ochii managerilor de top ai companiei.
Statutul serviciului de personal al companiei, potrivit managerilor de top, este destul de ridicat și este determinat în mare măsură de atenția sporită acordată problemelor de personal din partea managerului, precum și de inițiativa și profesionalismul șefului direcției politici de personal ( HRP), care face parte din conducerea de vârf a companiei și participă direct la lucrările „consiliului guvernamental”. Această situație poate fi considerată aproape excepțională în practica domestică. Adăugăm că serviciul de management al personalului la nivelul de top management este perceput nu doar ca un performer, ci și ca un inițiator al schimbărilor. În special, politica monetară este motorul unui proces major de restructurare socială. La punctele forte ale managementului managerii de top ai companiei includ: Prezența unei echipe profesioniste și bine coordonate de manageri de nivel superior, care se reflectă în întreaga verticală de management. Acest lucru nu se datorează compatibilității aleatorii, ci este format intenționat; Profesionalism ridicat al echipei companiei; Mecanism încorporat de lucru a personalului / tehnologii de personal (sub formă de politici și standarde ale biroului central) și control asupra implementării acestora; Disponibilitatea unui sistem în activitatea de dezvoltare a personalului (instruire, rezervă, rotație); Garantii sociale si securitate a angajatilor; Dezvoltarea sistemului de motivare a personalului (care vizează reținerea angajaților valoroși și atingerea obiectivelor comune); Dinamismul și inovația echipei, care este determinată în mare măsură de practica personalului mobil și de politica de promovare (dezvoltare) a personalului. Printre părțile slabe (cu probleme). managementul personalului s-au remarcat: Schimbarea priorităților în materie de formare și dezvoltare (sistem de pregătire în rezervă) către cantitate în detrimentul calității; - piața regională „îngustă” a resurselor umane, care creează „puncte fierbinți” separate de deficit de personal și afectează nivelul de calificare; Nivel insuficient de înțelegere reciprocă între departamentul de personal și managerii de linie (aceștia din urmă sunt supraîncărcați cu sarcini de la DCT și le tratează în multe privințe în mod formal, nerealizându-și întotdeauna valoarea practică); Nivel insuficient de înalt al calificărilor manageriale (în special în rândul managerilor de mijloc): se evidențiază problemele de planificare și prioritizare, delegarea autorității. Interviul de diagnosticare a relevat următoarele așteptări din partea conducerii de vârf a companiei în raport cu direcția de politică de personal: Îmbunătățirea calității educației (orientare practică, selecție tematică actuală, consecvență și abordare individuală); Optimizarea structurii și a personalului pentru a crește eficiența și transparența afacerii, îmbunătățirea gestionabilității proceselor și departamentelor, inclusiv: Formarea unei noi structuri; Inițierea și controlul descrierii și standardizării proceselor, formarea „matricilor” de responsabilitate; Introducerea de indicatori pentru evaluarea eficacității noilor structuri și procese; Îmbunătățirea calității evaluării personalului (trecerea accentului de la competențele personale la cele profesionale; realismul planificării carierei); Schimbarea culturii managementului și a relațiilor interne în societate („undă verde” pentru creativitate și inițiativă, comunicări orizontale eficiente); Gestionarea performanței angajaților și a departamentelor (inclusiv realizarea sistemului de evaluare a performanței accesibil și ușor de înțeles pentru managerii de linie, adaptarea acestuia la tipuri specifice de activități, astfel încât managerii să poată utiliza evaluarea ca un instrument real de management și stimulare); Furnizarea de personal limitat (profesii individuale); Consolidarea contactelor și a interacțiunii de lucru între PrEP și manageri (consultare, asistență, primire de feedback); Analiza comparativă a investițiilor în personal și rentabilitatea acestora (atât pentru întreprindere în ansamblu, cât și pentru fiecare angajat). Mecanismul de evaluare a costului unui angajat. Capitolul 3.1.
Factorii care afectează eficacitatea managementului personalului.
Pentru implementarea cu succes a sarcinilor strategice în domeniul eficienței managementului personalului, este de o importanță capitală studierea factorilor care afectează productivitatea muncii, în timp util și utilizare deplină rezerve de creștere și îmbunătățire pe baza acestui sistem bazat științific de analiză și planificare a productivității muncii și evaluare a eficacității managementului personalului. Rate ridicate de creștere a eficienței managementului personalului în general și a productivității muncii în special sunt asigurate de utilizarea bazată științific a întregului complex de factori care afectează eficacitatea managementului personalului. Acest lucru este valabil mai ales acum, când multe firme rusești, în primul rând cele mici și mijlocii, se confruntă în prezent cu dificultăți economice considerabile, au resurse limitate, iar problema supraviețuirii lor ar trebui rezolvată în mare măsură în detrimentul rezervelor, utilizarea care nu necesită cheltuieli mari. Cu toate acestea, în sociologia și psihologia internă modernă nu există dezvoltări teoretice și aplicate vizate pe această temă. Aceasta duce la faptul că în prezent problemele de evaluare a influenței diferiților factori sunt rezolvate fie fără a ține cont de situația economică reală, fie din punctul de vedere al bunului simț, idei obișnuite despre asemănarea diferiților indicatori. De mare importanță este problema clasificării corecte a factorilor care afectează eficacitatea managementului personalului. La compilarea unei astfel de clasificări, trebuie avut în vedere faptul că acești factori nu acționează izolat, ci în interconexiune între ei. Semnificația teoretică a clasificării factorilor de eficiență a managementului personalului constă în faptul că vă permite să dezvăluiți mai pe deplin natura productivității muncii, să determinați relația dintre factori, să identificați caracteristicile în acțiunea factorilor individuali, ținând cont de specificul fiecare domeniu specific de activitate al companiei. Utilizarea unei astfel de clasificări face posibilă determinarea influenței fiecărui factor separat, eliminând astfel numărarea repetată și, de asemenea, luarea în considerare a eficacității factorilor de creștere a productivității muncii, ceea ce face posibilă identificarea și utilizarea corectă a rezervelor pentru creşterea eficienţei managementului personalului în ansamblu. Schema 1. Clasificarea factorilor care afectează eficacitatea managementului personalului Fiziologic stare de sănătate; capacitate mentala; aptitudini fizice etc. Tehnic și tehnologic natura sarcinilor de rezolvat; complexitatea muncii; echipament tehnic; nivelul de utilizare a realizărilor științifice și tehnologice etc. Structural și organizatoric conditii de lucru; raportul dintre numărul de categorii de personal; volumul întreprinderii; mod de operare; experiență de muncă; calificarea angajatilor; nivelul de utilizare a personalului etc. Socio-economice stimulente materiale; asigurare; beneficii sociale; nivelul de trai etc. Socio-psihologic personal ... dezvoltare noile produse stabilesc direcția pentru colectarea informațiilor și dezvoltarea propuneri ... , optimizare, ... MUNCĂ pe disciplina: „Management” Subiect: „ Control personal intreprinderi" ... ... întreprinderilor 12 2.2 Stare muncă Cu personal 19 2.3 Evaluarea activităţii funcţionale a economiei Servicii 25 3 Dezvoltare propuneri pe efectiv management personal întreprinderilor 3.1 Eficiență management personal ... Absolvirea liceului muncă: bazat pe tendințele moderne în management personal organizaţii să se dezvolte sugestii pe în curs de dezvoltareși implementarea sistemului management personal pe afacere ... ... Serviciu management personal 5 1.1 Sarcini Servicii management personal 5 1.2 Activități cheie Servicii management personal 7 1.3 Manager pe management personalîn condiţii moderne 11 1.4 Tehnologie muncă Servicii management personal ... ... ; recomandări pe optimizareși îmbunătățirea eficienței management resursele umane ale companiei. Pentru a evalua eficacitatea management personal întreprinderilor exista... 3.1. Elaborarea de propuneri pentru optimizarea costurilor cu personalul Analiza efectuată a arătat că costurile cu personalul sunt destul de eficiente. Vom defini însă principalele direcții de optimizare a costurilor cu personalul. Pe parcursul anului 2008, conducerea Borets SRL intenționează să transfere cea mai mare parte a producției în afara capitalului către filiale din companiile regionale. Totodată, aparatul de management va rămâne la Moscova și va controla activitățile exploatației. În situația actuală, în primul rând, aș dori să măresc costul pregătirii și pregătirii avansate a aparatului managerial, economiștilor și logisticienilor pe temele „Restructurarea unei companii sau construirea unei companii eficiente. structura organizationala”, „Optimizarea fluxurilor financiare în exploatație” și „Logistică”. Cred că acest lucru va ajuta la evitarea multor probleme și va ajuta la răspunsul la multe întrebări importante. De exemplu: „Cum să organizăm rațional o structură holding pentru a optimiza cuprinzător impozitarea? Cum se distribuie povara fiscală între structurile incluse în exploatație? Este posibil transferul de la o organizație la alta cu pierderi fiscale minime: cheltuieli, proprietăți sau bani? Consider că introducerea serviciilor de outplacement nu este mai puțin importantă. cu cea mai mare parte a personalului va trebui să se despartă. Outplacement - un sistem de măsuri pentru furnizarea de servicii pentru a ajuta la angajarea angajaților disponibilizați ai companiei. Dacă o companie într-o perioadă de dificultăți temporare are grijă de angajații disponibilizați, acest lucru nu trece neobservat și vă permite să atrageți pe viitor cei mai buni specialiști. În caz contrar, compania întreține în același timp relații bune cu foștii angajați și își menține reputația de organizație responsabilă social. Consultantul de outplacement oferă suport de consultanță angajaților disponibilizați în procesul de căutare a unui loc de muncă. Pentru mulți, „debriefing” în procesul de căutare a unui loc de muncă este necesar. Discuția și analiza experienței recente a contactelor cu potențialii angajatori corectează așteptările solicitantului și planurile sale de viitor. Se elaborează tehnica autoprezentării. Se oferă suport psihologic suplimentar. Curajul, spiritul de lupta cresc semnificativ sansele de succes. Mai mult decât atât, un consultant de outplacement nu va oferi doar sprijin în găsirea unui loc de muncă, ci va ajuta și la adaptarea la acesta, și măcar să treacă perioada de probă. Astfel, consultantii de outplacement asista la angajarea angajatilor concediati, asigura o separare nedureroasa a unui angajat de companie, ajutandu-l sa-si gaseasca un loc de munca si pastrand reputatia si secretele comerciale ale companiei client. Utilizarea procedurilor de relocare va permite companiei să reducă numărul de revendicări din partea lucrătorilor disponibilizați, inclusiv numărul de procese (plăți asupra acestora), să reducă numărul plăților de compensații pentru angajații disponibilizați, să mențină o imagine pozitivă a companie și, în același timp, să rămână în relații acceptabile cu angajații care sunt disponibilizați. 3.2. Calculul eficienței economice a propunerilor făcute. Pentru a calcula eficiența economică a propunerilor propuse, luați în considerare Tabelul 3.1. Tabelul 3.1 Activitățile financiare și economice ale întreprinderii După cum se poate observa din tabelul din 2007, costul de producție a crescut cu 29.022.092,95. Aceasta este o sumă foarte mare, care include nu numai achiziția de materii prime, materiale și componente, ci și costul consumabilelor (papetărie, cartușe etc.), repararea clădirilor și structurilor. Să vedem ce s-ar întâmpla dacă conducerea întreprinderii ar aloca fonduri din această sumă pentru implementarea propunerilor făcute. Listă de prețuri: 1. Restructurarea companiei sau construirea unei structuri organizatorice eficace - 34.300,00 ruble. 2. Optimizarea fluxurilor financiare în exploatație - 19.850,00 ruble. 3. Logistica - 19.850,00 ruble. În 2007, numărul de angajați era de 1476 de persoane. Numărul PPP-urilor este de 1033 de persoane - acestea sunt în curs de reducere. ITR-443 de persoane, dintre care 200 de persoane vor fi instruite. Să presupunem că 100 de persoane vor fi instruite pe tema „Optimizarea fluxurilor financiare într-un holding”, 50 de persoane pe tema „Restructurarea unei companii sau construirea unei structuri organizaționale eficiente” și 50 de persoane pe tema „Logistică”. Să calculăm resursele necesare pentru antrenament: 50*34 300,00 + 100 * 19 850,00 + 50 * 19 850,00 = 4 692 500,00 Serviciul de outplacement este un serviciu costisitor, dar, în ciuda acestui fapt, este de 5-10 ori mai ieftin pentru o companie decât plata unei despăgubiri la concediere, care poate ajunge la 4-6 salarii. Calculați valoarea medie a compensației pentru concediere (reducere): 25.880,00 * 3 * 1033 = 80.202.120,00 ruble Să presupunem că serviciul de outplacement va costa de 10 ori mai ieftin pentru o companie: 8.020.212,00 RUB În total, vom avea nevoie de 12.712.712,00 ruble pentru toate evenimentele. Tabelul 3.2 Activitățile financiare și economice ale întreprinderii Conform datelor obținute, se poate observa că nu au existat modificări semnificative ale ratelor de creștere. Iar beneficiile sunt semnificative. Angajații care au urmat o pregătire suplimentară, și-au confirmat sau și-au îmbunătățit calificările vor fi mai dedicați muncii lor și întreprinderii în ansamblu. Obținerea educației pe cheltuiala întreprinderii îndeplinește funcția de stimulare a angajatului și formează o anumită motivație pentru a lucra. Calculați eficiența economică înainte și după evenimente: E eff1 \u003d 1.586.830.000 / 727.519.984,92 \u003d 2,18 E eff2 = 1.586.830.000 / 740.232.696,92 = 2,14 După cum se vede din calcule, eficiența economică a scăzut cu doar 0,04 părți, iar beneficiile primite sunt semnificative. Activitățile desfășurate pot fi considerate rentabile. Concluzie Scopul acestei lucrări de curs a fost: analiza costurilor cu personalul organizației și elaborarea propunerilor de optimizare a costurilor cu personalul și calcularea eficienței economice a acestora folosind exemplul fabricii Borets SRL. In acest termen de hârtie sunt luate în considerare întrebări care relevă esența costurilor organizației pentru personal, structura și dinamica acestora pentru 2005-2007. Au fost analizați ca indicatori de performanță economică a costurilor cu personalul. Au fost elaborate propuneri de optimizare a costurilor cu personalul și a fost calculată eficiența economică a acestora. Bibliografie 1. Analiza activitatii economice a intreprinderii: Proc. indemnizație / G.V.Savitskaya. – Ed. a VII-a, spaniolă. - Minsk: Cunoștințe noi, 2002. -704 p. - (Educaţie economică). 2. : Manual / Ed. V.V. Kovaleva, V.V. Ivanova, V.A. Lyalina. - M.: SRL „TK Velby”, 2003. - S. 22 3. Analiza cuprinzătoare și controlul activității investiționale: metodologie și practică / Ed. prof. L.T. Gilyarovskaia. - M.: Finanțe și statistică, 2001. - S. 19 4. Cuprinzător analiză economică activitate economică: manual. manual pentru studenții care studiază la specialitățile „Contabilitate, analiză” și „Finanțe și credit” / N.P. Lobushin.- Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare – M.: UNITI-DANA, 2006. – 448p. 5. Cu privire la conceptul de eficiență a costurilor de personal și evaluarea acestuia, Lyskov A.F. Personalul întreprinderii, nr. 10, 2003 6. Organizarea si reglementarea salariilor: Proc. indemnizație / Ed. PE MINE. Sorokina. - M .: Manual Vuzovsky, 2006. - 272 p. 7. Workshop de economie, organizare și reglementare a muncii; Proc. alocație / Sub. ed. prof. P.E. Shlender. - M .: Manual Vuzovsky, 2007. - 319 p. 8. Workshop despre economie, organizare și raționalizarea forței de muncă. Pentru studenții specialității - „Economia și sociologia muncii” / FZFEI. – M.: Educație economică, 1998. – 148p.. 9. Economia muncii; Manual / Ed. prof. P.E. Schlender și prof. Da. Kokina. - M.: Jurist, 2003. - 592 p. 10. Economia muncii: manual / V.V. Adamchuk, Yu.P. Kokin, R.A. Yakovlev; Ed. V.V. Adamchuk. - M .: CJSC „Finstatinform”, 1999. - 431s. 11. Economia muncii Yu.M. Ostapenko Moscova INFRA-M 2003; 12. Eficiența sistemelor mezoeconomice ale perioadei de tranziție // Probleme ale teoriei și practicii managementului, Kleiner G. Nr. 6, 2002. 13. Notă de la Borets LLC. Endovitsky D.A. Analiza cuprinzătoare și controlul activității investiționale: metodologie și practică / Ed. prof. L.T. Gilyarovskaia. - M.: Finanțe și statistică, 2001. - S. 19 Efectuați calcule privind rentabilitatea creșterii volumului de achiziții ale unui anumit tip de produs. 3. Rezerve și modalități de optimizare a costurilor ChTUE „Myadelsky coopzagotprom” în vederea creșterii rezultatelor finale ale activităților sale economice 3.1 Evaluarea rezervelor pentru economisirea costurilor curente și dezvoltarea măsurilor de optimizare a costurilor ChTUE „Myadelsky coopzagotprom” Într-un economie de piata ... Pauze 10 10 0 Interacțiunea cu subordonații, clienții și clienții 9 1 8 Luați pauze neprogramate 1 2 -1 Pe baza opiniilor experților prezentate în Tabelul 8, este posibilă evaluarea structurii costurilor timpului de lucru al managerului Sirius SRL. Astfel, acest manager trebuie să reducă timpul petrecut pentru: Studierea documentației - cu 10% din totalul...
1.5 Durata de funcționare a întreprinderii pe piață
1.6 Firme-cheie-contractanți și firme-concurenți
1.7 Numărul de angajați și structura organizatorică
planificarea managementului inovării
Capitolul 2 Funcții de control
Capitolul 3 Planificare
3.1 Misiunea organizațională și viziunea strategică
3.2 Obiectivele organizației
3.3 Analiza SWOT
3.3.1 Evaluarea și analiza mediului extern
3.3.2 Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației
Dezvoltare propuneri pe efectiv management personal întreprinderilor
Curs >> ManagementOrganizare Servicii management personal pe afacere
Curs >> ManagementRegulamente privind serviciu management personal
Curs >> ManagementEvaluare și dezvoltare Activități peîmbunătățirea sistemului management personal companiile de pe
Curs >> ManagementNu. p / p Indicatori ani Ratele de creștere
2005
2006
2007
2006 2005
2007 2006
2007 2005
1
2
3
4
5
6
7
8
2
1 135 699 000,00
1 403 581 000,00
1 586 830 000,00
1,24
1,72
218
3
Profit, freca 420 487 237,07
278 212 755,83
521 532 106,86
0,66
1,87
1,24
4
Costurile intreprinderii incl. 715 211 762,93
1 125 368 244,17
1 065 297 893,14
1,57
0,95
1,49
costuri de personal, frec. 314 157 793,78
816 612 428,90
727 519 984,92
2,60
0,89
2,32
401 053 969,15
308 755 815,27
337 777 908,22
0,77
1,09
0,84
Nu. p / p Indicatori ani Rata de crestere
2005
2006
2007
2005
2006
2007
1
2
3
4
5
6
7
8
2
Volumul produselor fabricate, frecare 1 135 699 000,00
1 403 581 000,00
1 586 830 000,00
1,24
1,13
1,40
3
Profit, freca 420 487 237,07
278 212 755,83
521 532 106,86
0,66
1,87
1,24
4
Costurile intreprinderii incl. 715 211 762,93
1 125 368 244,17
1 065 297 893,14
1,57
0,95
1,49
costuri de personal, frec. 314 157 793,78
816 612 428,90
740 232 696,92
2,60
0,91
2,36
costuri de producție, frecare. 401 053 969,15
308 755 815,27
325 065 196,22
0,77
1,05
0,81
